Moderne Arbeitswelten

Der CDO: Ein digitalisierender Chief Do-it-all Officer?

„Darf’s vielleicht noch ein bisschen mehr sein?“ Diesen Satz – uns wahrscheinlich allen wohlbekannt aus der Metzgerei unseres Vertrauens – verbinden wir mit der Vertrautheit des Wochenendeinkaufs am Samstagvormittag. Von der Digitalen Transformation, diesem Schreckgespenst, das seit geraumer Zeit durch Corporate Germany geistert, ist beim Fleischer um die Ecke noch wenig zu spüren. Die unaufhörlich voranschreitende Digitalisierung hat allerdings, wie zahlreiche Beispiele etablierter Unternehmen von Kodak bis Nokia zeigen, das Potenzial, das bisherige Geschäftsmodell vieler Firmen durch den Fleischwolf zu drehen. Das digitale Zeitalter erfordert daher neue Fähigkeiten von Unternehmen – „#goDigital or die“!

Doch die Lösung für dieses Dilemma scheint gefunden – immer lautet wird zuletzt der Ruf nach einem „Chief Digital Officer“, der das Geschäftsmodell retten und die Unternehmen wieder in ruhige Fahrwasser fernab der disruptiven Strömungen lenken soll. Und auch wenn wir uns ansehen, was dieser alles beherrschen und zum Besseren wenden soll, gewinnt man den Eindruck, dass hier oft dieselbe Frage gestellt wird: „Darf’s vielleicht noch ein bisschen mehr sein?“ Prozesse sollen digitalisiert, Geschäftsmodelle „disrupted“ und Wertschöpfung neu gedacht werden. Viele Unternehmen wähnen sich auf Messers Schneide und versuchen, sich für das Duell mit dem Wettbewerb mit einem agilen Schweizer Taschenmesser zu rüsten – dem CDO, der gefühlt ein „Chief Do-it-all Officer ist“. Daher muss man sich angesichts des Aufgabenspektrums fragen, ob hier nicht lediglich digitale Spiegelfechterei betrieben wird.

Auch eine aktuelle Studie der Quadriga Hochschule Berlin kommt zu dem Ergebnis, dass der CDO in den meisten Fällen über ein höchst unklares Aufgabenspektrum verfügt. Hierauf deutet auch eine Analyse des Stellenportals joblift.de hin. Laut dieser wurde von deutschen Unternehmen in den letzten zwei Jahren lediglich 28-mal explizit eine CDO-Stelle ausgeschrieben, während beinahe 2.500 Stellenanzeigen mit einem Schwerpunkt auf die Digitalisierung von Geschäftsprozessen geschaltet wurden. Dies spricht für zwei Phänomene: Erstens betrachtet ein Großteil der Unternehmen die Herausforderungen der Digitalen Transformationen noch aus einer sehr operativen Perspektive, in der es vor allem darum geht, die bestehenden Geschäftsprozesse fit für die digitale Welt zu machen. Zweitens werden die CDO-Stellen, wie für hochrangige Führungskräfte üblich, wahrscheinlich in den meisten Fällen per

Direktansprache über einen Personalberater oder Headhunter besetzt. Vielleicht liegt dies aber auch daran, dass häufig das Top-Management selbst (noch) gar nicht in der Lage ist, den Auftrag und das Aufgabenspektrum des CDOs klar zu formulieren. In beiden Fällen kann die digitale Transformation jedoch nicht erfolgreich gelingen. Da sich laut der Quadriga-Studie zudem die Anzahl der CDOs in der DACH-Region im vergangenen Jahr zwar verdoppelt hat, diese aber in vielen Fällen mit gleichbleibenden oder sogar reduzierten Ressourcen arbeiten müssten, stellt sich die Frage, on der digitale Heilsbringer dadurch nicht zum „zahnloser Tiger“ verkommt.

CDOpicintext

CDOs haben oft ein sehr breites und nicht klar abgestecktes Aufgabengebiet. Gerade deshalb kommen oft nur wenig Personen für diese Position in Frage.

Der CDO zwischen eierlegender Wollmilchsau und „Hofnarr 4.0“

Die erste wichtige Aufgabe eines CDOs besteht daher in einer klaren Auftragsklärung mit dem Top-Management. Denn ihn nur als obersten Verantwortlichen für eCommerce, Online-Marketing und Prozess-Digitalisierung zu installieren, greift zu kurz. Schließlich kennen Sie alle das bekannte Zitat: „Wenn du einen Sch…-Prozess digitalisierst, dann hast du einen digitalen Sch…-Prozess!“ Auf dem Spektrum zwischen strategischer Neuausrichtung und operativem Alignment der unterschiedlichen Fachbereichsinteressen zwischen IT, Marketing, HR & Co. liegen, wie bereits erwähnt, zahlreiche weitere Aufgaben, die dem neuen Digital-Messias häufig zugedacht werden. Dieses breite und z. T. unklare Aufgabenspektrum sorgt jedoch auch dafür, dass es kaum Personen gibt, die für diese Positionen in Frage kommen, sodass es gerade deshalb unbedingt notwendig ist, ein für die jeweilige Organisation glasklares Verständnis der CDO-Rolle zu entwickeln. Wer das ernsthaft tut, kommt schnell zu anderen Lösungen als einen Heilsbringer zu suchen.

Auf jeden Fall ist sicherzustellen, dass die übrige Organisation nicht aus ihrer Mitverantwortung bei der Gestaltung der Digitalen Transformation entlassen wird. Der einzelne lehnt sich sonst zurück nach dem Motto: „Der CDO wird’s schon richten!“ Als Treiber und konstruktiver Provokateur im Spannungsfeld zwischen einer Destabilisierung des bestehenden Systems und der Transformation zum digitalen Unternehmen läuft ein CDO leicht Gefahr, zum „Hofnarr 4.0“ zu werden. Im Mittelalter galt die mit großem Handlungsspielraum versehende „Narrenfreiheit“ des Hofnarren als Form der kritischen Beratung des Herrschers, so dass ungestraft Kritik an den bestehenden Verhältnissen geübt werden konnte. Gleichzeitig wurde der Hofnarr jedoch weder vom Hofstaat noch vom Herrscher selbst wirklich ernst genommen und erst recht nicht von den durch Partikularinteressen getriebenen Landesfürsten – ein Bild, das unter den falschen Rahmenbedingungen und Erwartungen für und an die CDO-Rolle auch als Allegorie einer gegenwärtigen Organisation dienen könnte.

Die digitale Transformation kann nur gemeinsam im Netzwerk gelingen

Der Gedanke an einen CDO gründet sich zwar auf die richtige Erkenntnis, dass die digitale Transformation kein kurzfristiges Problem (oder gar Projekt) darstellt, sondern ein langfristiger Prozess ist, der jedoch nicht mit den bekannten Werkzeugen gelingen kann. Wenn wir allerdings zugleich davon ausgehen, dass die Lösung komplexer Probleme im Speziellen und die Erbringung von Leistung (verstanden als kundenbezogene Wertschöpfung) allgemein in der „VUCA“-Welt ohnehin nur noch im Netzwerk möglich ist – wieso versuchen wir dann, die Last der digitalen Transformation auf den Schultern eines einzelnen abzuladen? Eigentlich sollte die zentrale Frage daher lauten:

„Wie können wir in unserem Unternehmen die Organisationsstrukturen und die Zu­sammenarbeitskultur so gestalten, dass wir fit für die Digitale Transformation sind?“

Oder kürzer: Welche Alternativen gibt es zum CDO? Hier möchten wir aus der Praxis einmal drei zentrale Ansatzpunkte zur Umsetzung des digitalen Wandels benennen. Wie diese konkret aussehen können, zeigt ein Artikel zur Umsetzung der Digital Transformation Campaign bei der Continental AG am praktischen Beispiel.

Vorbildfunktion der Führungskräfte

In hierarchischen Organisationen verantworten Führungskräfte den Kulturwandel – nur was vorgelebt und mit Konsequenzen eingefordert wird, kann nachhaltig wirken. Lernen findet idealerweise auf Augenhöhe von und miteinander statt (z. B. Medienkompetenz).

Nutzung der Mitarbeiterintelligenz

Mitarbeiter können Verantwortung übernehmen, wenn man sie ihnen zutraut und schrittweise übergibt. Beteiligung – auch großflächig – führt zu höherer Qualität, realistischeren Ergebnissen und weniger Widerstand auf der Veränderungsreise.

Organizational Change Management

Das herkömmliche Veränderungsmanagement ist gemäß dem Ansatz „Leading Change“ durch ein Change Agent Netzwerk zu ergänzen, das kulturspezifisch, funktionsabhängig und der lokalen Sprache mächtig, Veränderung testet, anpasst, vorlebt und die Kollegen begleitet. Wichtig ist, als Grundstein organisationales Lernens, deren offener Austausch untereinander über Ergebnisse und konkrete Auswirkungen der Veränderungen in der täglichen Arbeit.

Diese Stellhebel zeigen: Damit die digitale Transformation gelingt, ist es vor allem notwendig, die Kultur einer Organisation im Zusammenspiel mit Strukturen und Prozessen zukunftsfähig zu machen. Erst dann können Maßnahmen auf der strategischen Ebene greifen, um das Geschäftsmodell fit für die Digitale Transformation zu machen. Wenn dabei dem CDO die Rolle zukommt, mit Mut bestehende Regeln zu verändern, sowie ein „digitales Mindset“ in der Organisation zu etablieren, aber auch konstruktive Impulse von außen einzubringen, so ist dagegen erst einmal nichts einzuwenden. Letzten Endes geht es vor allem darum, die Mitarbeiter mitzunehmen und für die Zukunftsvision des Unternehmens zu begeistern, damit auch diese beim nächsten Digitalisierungs-Projekt neugierig fragen: „Darf’s vielleicht noch ein bisschen mehr sein?“ 

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2 Comments

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Ein guter Beitrag. Insbesondere weil er eine wichtige Wahrheit deutlich beim Namen nennt, die gerne in Diskussionen verschwiegen wird: Digitale Transformation ist ein extrem langfristiger Prozess und nicht nur ein Projekt. Insbesondere in sehr großen Unternehmen und Konzernen.

Um so erstaunlicher, dass renommierte Unternehmensberatungen noch immer mit 5-Tipps-wie-die-digitale-Transformation-gelingt-Studien im Markt unterwegs sind. Gerade so, als wären es Bewerbungstipps.

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    Sebastian Hollmann

    Vielen Dank für deinen Kommentar, Stefan. In der Tat sehen wir es auch so, dass die Transformation nicht nur ein langwieriger, sondern auch ein höchst individueller Prozess ist. Daher sollten sich Unternehmen, die sich auf den Weg machen, nicht auf Patentrezepte verlassen – gleichwohl aber versuchen, aus Beispielen anderer zu lernen und durch Experimente ihren eigenen Weg zu finden. Dabei spielt die Einbindung der Mitarbeiter eine zentrale Rolle – denn oftmals ist ein Großteil des benötigten Wissens bereits im Unternehmen vorhanden. Dass dieses nicht genutzt wird, wird dann leider häufig zu schlechteren Ergebnissen und demotiviert auch die Mitarbeiter, da sie keine Gelegenheit haben, die Zukunft mitzugestalten.

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