تكشف دراسة جديدة من IBM كيف يغير الذكاء الاصطناعي طبيعة العمل وما الذي يجب على مسؤولي الموارد البشرية فعله حيال ذلك.

أدى ظهور الذكاء الاصطناعي التوليدي إلى طرح العديد من الأسئلة الجديدة حول كيفية تأثير التقنية في القوى العاملة. حتى مع ازدياد انتشار الذكاء الاصطناعي في الأعمال، لا يزال البشر يمثلون ميزة تنافسية أساسية. لكن قادة الأعمال يواجهون مجموعة من التحديات المتعلقة بالمواهب، كما تكشف دراسة عالمية جديدة من معهد IBM لقيمة الأعمال (IBV)، بدءًا من فجوة المهارات، ومرورًا بتغير توقعات الموظفين، وصولاً إلى الحاجة إلى نماذج تشغيل جديدة.

تُعد الفجوة العالمية في المهارات حقيقية ومتنامية. يقدر التنفيذيون الذين شملهم الاستطلاع أن 40% من القوى العاملة لديهم ستحتاج إلى إعادة تأهيل مهني نتيجة تطبيق الذكاء الاصطناعي والأتمتة خلال السنوات الثلاث القادمة. ويمكن أن يُترجم ذلك إلى 1.4 مليار شخص من أصل 3.4 مليارات شخص في القوى العاملة العالمية، وفقًا لإحصاءات البنك الدولي. كما أفاد المستجيبون أيضًا أن بناء مهارات جديدة للموظفين الحاليين يُعد من أبرز القضايا المتعلقة بالمواهب.

سيختلف تأثير الذكاء الاصطناعي عبر مجموعات الموظفين. إذ قد يشعر العاملون على جميع المستويات بتأثيرات الذكاء الاصطناعي التوليدي، لكن من المتوقع أن يشهد الموظفون المبتدئون أكبر تغيير. يقول 77% من التنفيذيين المستجيبين إن الوظائف المبتدئة بدأت بالفعل تشهد تأثيرات الذكاء الاصطناعي التوليدي، ومن المتوقع أن تتزايد هذه التأثيرات خلال السنوات القليلة القادمة. وأفاد 22% فقط من المستجيبين بالشيء نفسه بالنسبة إلى أدوار الإدارة التنفيذية أو العليا.

يمكن أن يفتح الذكاء الاصطناعي المزيد من الإمكانات للموظفين من خلال تعزيز قدراتهم. في الواقع، يعتقد 87% من التنفيذيين الذين شملهم الاستطلاع أن الموظفين أكثر عرضة لأن يتم تعزيزهم بدلاً من استبدالهم بالذكاء الاصطناعي التوليدي. يختلف ذلك بين الوظائف – يعتقد 97% من التنفيذيين أن الموظفين في قسم المشتريات من المرجح أن يتم تعزيزهم بالذكاء الاصطناعي بدلاً من استبدالهم، مقارنة بنسبة 93% للموظفين في قسم المخاطر والامتثال، و93% في الشؤون المالية، و77% في خدمة العملاء، و73% في التسويق.

يهتم الموظفون أكثر بالقيام بعمل ذي معنى مقارنة بالمرونة وفرص النمو، لكن الشركات الرائدة ليست دائمًا على وفاق مع احتياجاتهم. مع استعداد الذكاء الاصطناعي لتولي المزيد من المهام اليدوية والمتكررة، أفاد الموظفون المشاركون في الاستطلاع أن الانخراط في عمل مؤثر يمثل العامل الأهم بالنسبة إليهم إلى جانب التعويضات والأمان الوظيفي—أكثر أهمية من ترتيبات العمل المرنة وفرص النمو والمساواة. وعلاوة على ذلك، يعتقد ما يقرب من نصف الموظفين المشاركين في الاستطلاع أن العمل الذي يقومون به أهم بكثير من الجهة التي يعملون لديها أو من زملائهم الذين يعملون معهم بانتظام.

مع ذلك، يبدو أن أصحاب العمل قد أغفلوا ما هو مهم بالفعل. أفاد التنفيذيون الذين شملهم الاستطلاع أن العمل المؤثر كان أقل العوامل أهمية بالنسبة إلى موظفيهم، مشيرين بدلاً من ذلك إلى أن ترتيبات العمل المرنة هي السمة الأكثر أهمية بعد التعويضات والأمان الوظيفي.

لقد تغيّر عالم العمل مقارنةً بما كان عليه قبل ستة أشهر فقط. إذ بدأ القادة يعتقدون أن مؤسسات الغد قد لا تتمكن من العمل باستخدام مواهب الأمس – وقد لا تتمكن مواهب الغد من الاعتماد على أساليب العمل التقليدية للأمس.

يمكن أن يؤدي مسؤولو الموارد البشرية دورًا حساسًا في كيفية تكيف المؤسسات مع التغييرات المدعومة بالذكاء الاصطناعي التوليدي. ويمكن أن يكون هؤلاء المسؤولون في طليعة مواجهة هذه التحديات، وإعادة تصميم العمل ونماذج التشغيل من أجل قيادة مؤسساتهم نحو المستقبل. فيما يلي بعض الإجراءات التي تجب مراعاتها.

• أعِد تصميم العمل مع التركيز أولاً على نموذج التشغيل. إن أتمتة العمليات السيئة لن تجعلها أفضل. فبدلاً من أتمتة الأنشطة نفسها التي اعتدت القيام بها، ارجع إلى لوحة الرسم للبحث عن طريقة أفضل للمضي قدمًا. يمكن أن تحلل عملية التعدين كيفية إنجاز العمل وتحديد العقبات أو أوجه القصور الأخرى. ومن هناك، يمكنك إعادة التفكير وإعادة هندسة كيفية إنجاز العمل، مع تحديد المهام التي يمكن تطبيق الذكاء الاصطناعي أو الأتمتة عليها لتوفير وقت الموظفين للتركيز على المهام ذات القيمة الأعلى التي يلزم فيها تدخلهم المباشر. على سبيل المثال، أعاد فريق الموارد البشرية في IBM فحص عملية الترقيات الفصلية التي تعتمد بشكل كبير على الأعمال اليدوية والبيانات الكثيفة، وتطبيق حل مخصص من watsonx Orchestrate لأتمتة جمع البيانات، ما أتاح للموظفين تخصيص وقت أكبر للمهام ذات القيمة العالية.

• استثمر في المواهب بقدر ما تستثمر في التقنية، وإعداد القوى العاملة للتعامل مع الذكاء الاصطناعي وغيرها من التغييرات التقنية. وهذه لحظة محورية لقادة الموارد البشرية لتولي المسؤولية والمساعدة على تحديد إستراتيجية تحول المؤسسة وكيفية تفاعل البشر—والذكاء الاصطناعي—لتحقيقها. سيقود قادة الموارد البشرية تخطيط القوى العاملة وتصميمها وإستراتيجيتها، مثل تحديد الأعمال ذات القيمة الأعلى والتعرف على الأدوار والمهارات المهمة في المستقبل وإدارة التوظيف وتحويل الموظفين إلى أدوار جديدة والاحتفاظ بهم وغير ذلك المزيد. ويمكن أن يشمل ذلك مراجعة الأدوار وتحديد المهام المتكررة التي يمكن للذكاء الاصطناعي التعامل معها وإلغاؤها ودمج الأدوار لإنشاء أدوار جديدة وتوسيع الأدوار لتشمل مهام مثل تطبيق أدوات الذكاء الاصطناعي أو إدارتها وإنشاء برامج تطوير مهارات موجهة للمهام الأعلى مستوى التي يؤديها البشر.

• ضع المهارات في قلب إستراتيجية القوى العاملة—لليوم وغدًا. يتعين على الشركات الرائدة التفكير في كيفية زيادة الكفاءة التقنية العامة للقوى العاملة. ويمكن أن يشكل ذلك أساسًا واسعًا يُمكن للموظفين بناء مهارات جديدة عليه، مثل كيفية العمل بشكل إبداعي ومسؤول مع الذكاء الاصطناعي. فهذا لا يعني أن كل موظف سيتعين عليه تعلم البرمجة–لكن سيتعين على معظمهم التعرف على حلول الذكاء الاصطناعي الجديدة. من المهم للغاية أن يمتلك الموظفون فهمًا أساسيًا للذكاء الاصطناعي وقدراته، ليكونوا مفكرين نقديين ومستخدمين فعّالين للتقنية في الوقت نفسه. ويجب تمكين الجميع من طرح الأسئلة حول بيانات تدريب النماذج وكيف توصلت إلى توقعاتها والانحيازات المحتملة وغيرها. يمكن أن تساعدك التقنية أيضًا على تطوير المهارات والمهنة. ويمكن أن تساعد خرائط الطريق التفاعلية المهنية مع الإرشادات الديناميكية الموظفين على رؤية ما هو متوقع منهم للتقدم في مسارهم المهني. في شركة Delta Airlines، نفذت IBM Consulting أساسًا للمهارات ومنصة للمواهب مكّنت أفراد القوى العاملة في تكنولوجيا المعلومات من تطوير مهاراتهم في التقنيات الجديدة الحيوية. كما يُعد مستقبل تدفق المواهب أيضًا أمرًا مهمًا يجب وضعه في الحسبان. تشكل فجوة المهارات العالمية في مجال الذكاء الاصطناعي حاجة عاجلة تواجه العديد من الشركات اليوم عبر مختلف الصناعات، وسيتطلب ذلك استثمارات إستراتيجية.

• امنح الوظائف مزيدًا من المعنى من خلال وضع الموظف في مقعد القيادة. يتمتع الذكاء الاصطناعي بالقدرة على تحويل تجربة الموظف. ويمكنه أتمتة المهام المتكررة، ما يتيح للأشخاص التركيز على ما يثير شغفهم، وتحرير وقتهم لتطوير المهارات أو تحقيق توازن بين العمل والحياة، وربما إنشاء أدوار وظيفية ومسارات مهنية جديدة ومثيرة. فمن المهم إشراك الموظفين في هذه العملية. على سبيل المثال، امنح فرق العمل مساحة لاقتراح المهام التي يمكن أتمتتها لجعل وظائفهم أسهل وأكثر إنجازًا، والاستفادة من القنوات الرقمية للحصول على حلقة تعليقات مستمرة ومفتوحة. كما يمكن أن يساعد مثل هذا الانفتاح على التعليقات ووجود عقلية نمو شاملة على مستوى الشركة على تطوير الجيل القادم من الشركات الرائدة. اعمل على تهيئة بيئة يُشجَّع فيها القادة على جميع المستويات على تقديم أفكار جديدة وتطبيق التقنية بشكل إبداعي ضمن أدوارهم.

نحن في نقطة محورية في عالم العمل، وهناك فرصة هائلة أمام مسؤولي الموارد البشرية، لكن هناك أيضًا مخاطر يجب وضعها في الحسبان. ومع اعتماد الشركات للذكاء الاصطناعي بشكل أوسع، لن يتحقق التغيير الناجح إلا إذا أعطت المؤسسات—من خلال قادة الموارد البشرية—الأولوية لنهج جديد للمواهب ونماذج التشغيل يجمع بين البشر والتقنية لتعزيز الإنتاجية وتعزيز قيمة الأعمال.