Operaciones financieras y sustentabilidad

Si bien la estrategia óptima de FinOps para cada organización es diferente, las implementaciones exitosas de FinOps siempre requerirán una combinación holística de consideraciones de personas, procesos y tecnología. Como resultado, es necesario comprender la organización y su forma de trabajar antes de establecer estrategias o prácticas específicas de FinOps.

Los elementos comunes de la integración de FinOps con el modelo operativo incluyen la colaboración entre los stakeholders, incluidos los equipos de finanzas, cuentas, adquisiciones, TI y negocios. Esto permitirá un ciclo de vida continuo de comprensión de la demanda de la nube, los recursos de la nube solicitados y la optimización del uso de los recursos de la nube. Además, evita los silos de conocimiento que impiden la adopción exitosa de FinOps. La FinOps Foundation explora esto más a fondo como parte de su principio de que los equipos necesitan colaborar:

Es imprescindible que los equipos trabajen juntos para mejorar la práctica de FinOps y lograr mejoras continuas en la eficiencia y la innovación. La colaboración entre equipos multifuncionales puede permitir que las finanzas coincidan con la velocidad y granularidad de TI, empoderar a los ingenieros para que traten los costos como si fueran otras métricas de eficiencia y establecer controles y gobernanza estandarizados en torno al uso de la nube.

En resumen, un modelo operativo integrado que detalle las funciones estándar, las responsabilidades, los procesos, las métricas, las herramientas, la gobernanza y la habilitación es crítico para una cobertura holística de FinOps.

FinOps generalmente se centra en comportamientos y procesos y es independiente de la capa de tecnología; es decir, los equipos de infraestructura, plataforma, middleware y aplicación/servicios pueden aplicar requisitos similares para obtener eficiencias de sus respectivas áreas de solución. Sin embargo, es posible que los stakeholders de la organización no comprendan su función para que FinOps tenga éxito.

Al establecer objetivos claros de FinOps, como optimizar o gestionar los costos de almacenamiento en la nube o comunicar métricas específicas de FinOps, las organizaciones pueden derivar medidas o acciones específicas que cada stakeholder puede aplicar al trabajo que realiza.

Este principio forma parte del objetivo de crear una organización consciente de los costos que conozca los factores y los activos que pueden utilizar para tomar mejores decisiones. Lograr el estado ideal requiere recopilar y publicar constantemente datos oportunos, como se menciona en el Principio de FinOps de que los informes deben ser accesibles y oportunos, para que los equipos tomen las decisiones correctas respaldadas por datos de uso reales. Para obtener más información, consulte el principio de la FinOps Foundation de que las decisiones están impulsadas por el valor empresarial de la nube.

Uno de los desafíos más comunes de una implementación de FinOps es la alineación de estrategias y objetivos con el comportamiento del equipo. Como resultado, las organizaciones deben implementar procesos y medidas de seguridad para guiar los comportamientos deseados de FinOps. Por ejemplo, establecer maneras de fomentar y hacer cumplir prácticas como la gestión de costos variables, las adquisiciones de recursos justo a tiempo, la gestión de recursos lean, etc.

Esta gobernanza de FinOps debe ser definida y acordada por todos los equipos involucrados para que no haya sorpresas. Es importante tener en cuenta que la gobernanza no debe ser un obstáculo para las FinOps, sino más bien una guía para los equipos cuando se enfrentan a determinados escenarios.

Por ejemplo, una organización puede desarrollar una política que proporcione flexibilidad para que los equipos seleccionen libremente recursos en la nube hasta un determinado nivel de recorte o para aquellos que han estado dentro de sus pautas presupuestarias o por debajo. De esta manera, la gobernanza recompensa los comportamientos apropiados y ayuda a abordar la idea errónea de que FinOps es solo un medio para reducir el gasto en la nube, ya que puede haber una razón genuina para seleccionar un tipo de instancia de nube determinado, incluso si no es la opción más barata. Para obtener más información sobre el comportamiento individual en el contexto de FinOps, consulte el principio de la FinOps Foundation de Todos asumen la responsabilidad de su uso de la nube.

En el contexto de madurez de FinOps, un estado final crítico implica el uso de la automatización no solo para reaccionar a los escenarios, sino también para tener acciones proactivas. La organización debe esforzarse por lograr una optimización automatizada basada en analytics; por ejemplo, métricas de uso, gasto, utilización, etc. utilizando las herramientas adecuadas.

Según lo definido por el principio de la FinOps Foundation de usar el modelo de costo variable de la nube. Para garantizar el máximo valor del gasto en la nube, las empresas deben beneficiarse de las oportunidades de ahorro de costos en el modelo de costos en la nube. Esto incluye comparar opciones de precios y descuentos de uso ofrecidos por varios proveedores de servicios y reajustar las instancias y servicios adquiridos.

Esto es difícil de lograr con métodos manuales, por lo que la organización debería adoptar un sesgo de automatización a medida que se pilotan y escalan nuevas prácticas FinOps. La automatización puede centrarse en los siguientes elementos de un marco nocional de FinOps:

• Instrumentación: herramientas para ayudar con la recopilación de datos para rastrear y registrar el uso.

• Etiquetado: herramientas para la rendición de cuentas sobre el uso.

• Adquisiciones: herramientas para corregir y hacer cumplir prácticas específicas de la nube para la contratación; por ejemplo, estructuras contractuales, tipos de precios, etc.

• Informes/facturación: herramientas para rastrear, pronosticar o facturar los costos de la nube.

• Eficiencia de la solución: herramientas para optimizar los procesos de diseño de soluciones y marcos bien diseñados para crear de manera eficiente.

Como parte de la estrategia de sustentabilidad existente de una organización, puede haber métricas o resultados específicos que los equipos se esfuerzan por lograr. Si bien algunos pueden no afectar a TI, existen otras pautas más amplias, como objetivos de reducción de emisiones, objetivos de eficiencia o preferencias de proveedores, etc., que serán relevantes para las decisiones de TI y la nube. Los equipos deben conocer estos objetivos, pero también deben equilibrarlos con los requisitos críticos para garantizar que el rendimiento del negocio o de la carga de trabajo no se vea afectado. Vea los ejemplos a continuación:

1. Colocación de la carga de trabajo:
   • seleccionar un centro de datos con menores emisiones o
   • seleccionar un centro de datos con mejor latencia
2. Hardware eficiente:
   • actualizar los componentes para reducir el consumo de energía o
   • prolongar el uso de los componentes para obtener un mejor valor empresarial
3. Eficiencia del código
   • ejecutar funciones de código escalables de forma independiente para una menor utilización de recursos o
   • ejecutar aplicaciones agrupadas debido a consideraciones de seguridad y experiencia del usuario

Reconocer esta diferencia ayudará a los equipos a evaluar decisiones y equilibrar puntos de vista que pueden incluir prioridades contrapuestas. También generará una toma de decisiones con propósito y razonamiento si se enfatiza una opción sobre otra.

Dado el mayor uso de capacidades "como servicio" previamente desarrolladas, como la nube, las organizaciones deben adoptar una visión proactiva para garantizar la sustentabilidad por diseño. Esto requiere aplicar objetivos de sustentabilidad en el ciclo de vida de las adquisiciones para tener en cuenta los requisitos desde el principio. Ejemplos:

1. Diseño de soluciones: establecer diseños eficientes que fomenten la reutilización y el desperdicio mínimo.
2. Definición de requisitos: incorporación de mandatos para cumplir con ciertos estándares y certificaciones de sustentabilidad; por ejemplo, ISO y los Objetivos de Desarrollo Sostenible.
3. Selección de socios y soluciones: priorizar soluciones con objetivos y logros de sustentabilidad comprometidos.
4. Operaciones: fomentar el uso de la gobernanza para reducir el desperdicio, etc.

Un punto de partida básico para los equipos que buscan aumentar la sustentabilidad es medir y rastrear el impacto. Esto se puede hacer con diversos métodos, herramientas, procesos, etc.; sin embargo, es clave establecer una línea de base como una forma de impulsar comportamientos relacionados con la sustentabilidad y medir el progreso.

El impacto puede medirse con datos cualitativos o cuantitativos y ajustarse a los objetivos estratégicos definidos por la organización. Además de la medición y la evaluación comparativa, este tipo de datos es fundamental para las decisiones de inversión, ya que los equipos pueden utilizar diversas métricas para justificar las necesidades de recursos y pronosticar iniciativas futuras.

Por último, los datos sobre el impacto pueden tener consecuencias externas para una organización. Como parte de diversas políticas gubernamentales y no gubernamentales, los datos de sustentabilidad se usan cada vez más para evaluar el cumplimiento normativo y comunicar el compromiso con las iniciativas de ESG. Los clientes finales también pueden utilizar estos datos para establecer decisiones de asociación.

Las estrategias, políticas y gobernanza de FinOps deben estar dirigidas por un único equipo centralizado y responsable. Esto permite la máxima claridad de enfoque y facilita la precisión de los datos, lo cual es crítico para el éxito de FinOps. Nota: Este equipo centralizado colaborará con numerosas partes responsables para permitir los resultados adecuados. También permite mayores sinergias que pueden utilizarse como parte de las negociaciones de precios de la nube.

Los despliegues deben admitir el etiquetado y la jerarquía de cuentas para permitir una mejor asignación de uso y visibilidad. El etiquetado es una forma de categorizar y agrupar instancias para permitir la agregación del uso entre equipos, productos, unidades de negocio, etc. Por ejemplo, etiquetas obligatorias para asignar la división de negocio responsable de una carga de trabajo para ganar visibilidad y permitir la optimización de costos para dominios específicos como recursos humanos, contabilidad, ingeniería, etc.

La jerarquía de cuentas se refiere a la configuración de cuentas de usuario e instancias para imitar la estructura de su organización. Esto permite mapear y rastrear más fácilmente el uso entre una cuenta determinada y el propietario responsable.

Cuando se combinan, el etiquetado y las estructuras de cuentas obtienen visibilidad del costo por cada categoría en alineación con cualquier presupuesto y pronóstico.

Los despliegues deben integrarse con herramientas de gestión de costos de TI seleccionadas para permitir datos automatizados para el costo y el uso. Al igual que en otros casos de uso centrados en la observabilidad, la disponibilidad de datos no es un cuello de botella; en cambio, los equipos suelen estar limitados por cómo fusionar los datos financieros entre sistemas, asignarlos a los usuarios adecuados y establecer informes de FinOps. Al centrarse en la automatización como parte del inicio de FinOps, las tareas se pueden diseñar como parte de un flujo de trabajo para que sea más fácil probar el valor de FinOps y liberar a los equipos para más tareas de valor agregado.

Un factor común que influye en los altos costos de la nube son los recursos no productivos que se utilizan para realizar experimentos. Además, los usuarios pueden seleccionar la instancia más grande de un servicio en la nube cuando los niveles más bajos serían suficientes. Para evitar esto, implemente entornos tipo sandbox previamente aprobados donde los usuarios pueden elegir libremente de una lista de servicios en la nube y la recuperación automatizada evita un tiempo de actividad innecesario.

Esto ayuda a gestionar los costos, al tiempo que permite a los equipos probar las capacidades de infraestructura y plataforma y minimizar la facturación sin valor agregado.

Dependiendo del tipo de middleware, aplicación o servicio, los despliegues deben diseñarse con una mentalidad “como servicio” para permitir la granularidad en el costo de uso y los informes.

Esto es especialmente clave para los nuevos servicios que se crean tomando en cuenta FinOps. Los equipos deben empezar por identificar qué componentes de cada capa son objetivos aplicables para la optimización de costos. Esto se determina al poder etiquetar o asignar servicios de componentes específicos a una parte responsable o categoría contable distinta según lo determinen los equipos de contabilidad y finanzas. A continuación, los componentes deben tener un elemento de costo asociado para permitir la fijación de precios basada en el consumo.

Se deben definir definiciones estándar, términos, métricas e informes, y los equipos deben estar habilitados en la aplicación adecuada de estos conceptos para producir resultados confiables. Las métricas son especialmente importantes, ya que permiten realizar evaluaciones comparativas y tomar mejores decisiones.

Las organizaciones deben crear una cultura consciente de los costos para que cada miembro del equipo comprenda qué es FinOps, cómo afecta a la organización y qué pasos se pueden tomar para lograr los resultados correctos. Esto incluye comprender los costos completamente cargados y tomar decisiones para reajustar los recursos.

Un punto de partida común es establecer el showback, que es una forma de hacer que los equipos estén al tanto de los costos incurridos, o la devolución de cargo, que requiere facturar formalmente a los equipos los costos incurridos. Por lo general, esto se logra trabajando con los equipos financieros y contables adecuados para agregar los costos de un servicio determinado y asignarlo a la unidad adecuada; por ejemplo, por recurso, equipo o usuario, etc.

Como parte de estrategias, políticas y gobernanza más amplias de FinOps, defina y priorice objetivos de sustentabilidad para áreas como plataforma, aplicación, datos, operaciones y personas y cultura. Esto permite a los equipos medir y rastrear el progreso a través de datos cuantificables y ayuda a establecer la responsabilidad relacionada con la sustentabilidad para los stakeholders en todas las partes del negocio, ya que las personas entienden en qué pueden influir.

Por ejemplo:

• Plataforma e infraestructura: objetivos de emisiones de carbono e impacto de los envases relacionados con el medio ambiente
• Aplicación: objetivos de uso de energía
• Personas: objetivos de impacto social, como la búsqueda de talento

Establezca puntos de vista de sustentabilidad para los equipos de arquitectura empresarial que son un socio crítico para los equipos de negocio a medida que diseñan soluciones en la nube. Están en una posición única para asesorar e influir en el diseño de soluciones más eficientes, teniendo en cuenta la distribución de la carga de trabajo.

Algunos ejemplos de decisiones en las que los arquitectos empresariales pueden influir incluyen:

• seleccionar centros de datos con mejores puntuaciones de ESG o con certificaciones medioambientales
• garantizar una selección óptima de recursos para no sobredimensionar las instancias
• optimizar el diseño de la solución refinando el código para eliminar operaciones innecesarias o minimizar procesos

Desarrolle y publique un panel de sustentabilidad con métricas clave que sean ampliamente accesibles para los equipos. Concéntrese en mostrar el estado actual y los objetivos futuros para que los equipos puedan cambiar según sea necesario para lograr ciertos objetivos. Además, esto es crítico para comprender el impacto agregado y la alineación con las estrategias de sustentabilidad.

Los paneles también pueden facilitar la presentación de informes que muchas organizaciones reguladoras y no gubernamentales solicitan como parte de la comprensión del impacto y el progreso de la sustentabilidad.

Por último, los paneles son útiles para demostrar el valor de las iniciativas de sustentabilidad y las inversiones directas para alcanzar los objetivos.