生産性の低下とは

スローな生産性とは、職場の生産性と満足度を高めるために、一度に処理するタスクの数を減らし、よりゆっくりとしたペースで作業することと定義できます。ビジネスと従業員のスローな生産性というトレンドが、生産性の概念を再考させ、仕事の量よりも質が重視される環境を作り出します。

シリコンバレーのコンサルタント、アレックス・スジョン・キム・パン氏は、著書「Rest: Why You Get More Done When You Work Less」の中で、休暇を取った際に膨大な量の仕事をこなしただけでなく、非常にゆったりとした時間を過ごしたと述べています。労働時間と生産性に関する従来の考え方はすべて間違っていることに気づいたと言います。

スローな生産性には、生産性の定義方法の変化が必要です。企業とその従業員に対し、次のような質問を考慮しながら、生産性とは何かについて別の視点から考察するよう促します。

• どのような職場環境で最高の仕事をしていますか?
• 持続可能な生産性を支える実践とは何ですか？（つまり、短距離走なのかマラソンなのか）
• どのような仕事をしていますか？スピードや思考が求められますか？

「スローな生産性」というフレーズは、コンピューター・サイエンスの教授であり、「デジタル・ミニマリズム」や「Eメールのない世界：通信過負荷時代の仕事を再考する」のベストセラー著者であるカル・ニューポート氏の言葉です。彼はまた、ますます浅薄になりつつある世界の中で、深く生き、深く働くことについて語る「Deep Questions with Cal Newport」というポッドキャストも配信しています。

New Yorker誌でニューポート氏は、週4日労働制について論じていますが、それは本当の問題である過労に対する部分的な解決策に過ぎないと述べています。ワークロードを減らさずに労働時間を削減すれば、状況がさらに悪化するだけだ、と同氏は言います。彼は、生産性とは仕事の量ではなく、質であるべきだと主張しています。

スローな生産性は、他のスロー運動と同様に、例えば1980年代のスローフード運動もまた、マインドフルネスの向上を支持していました。

生産性の誤謬は、一生懸命、あるいは十分な速さで働けば、最も楽しいことに取り組む時間が使えるようになるという考えに基づいています。しかし、忙しいからといって効果的とは限りません。仕事の日を仕事や活動でいっぱいにすると、従業員が多忙になり、自分の機能や創造性を探求することができなくなる可能性があります。忙しいだけでは、目的や意味を見つけるのが難しくなり、燃え尽き症候群に陥る可能性があります。

ハーバード・ビジネス・レビューの支援を受けて 46 か国の 1,500 人の回答者を対象に行われた調査で、燃え尽き症候群が大きな世界的な問題であることが判明しました。主な調査結果は次のとおりです。

• 回答者の89%が、仕事生活が悪化していると回答しました。
• 85％ が幸福度が低下したと回答しました。
• 56％ が雇用需要が増加したと回答しました。
• ワークロードの管理に苦労している人の62％は、過去3カ月間に「頻繁に」または「非常に頻繁に」燃え尽き症候群を経験したと報告しています。

カリフォルニア大学バークレー校とディーキン大学の研究者によると、燃え尽き症候群の主な6つの原因は、仕事の過負荷、制御の欠如、報酬の不足、コミュニティの崩壊、公平性の欠如、価値観の衝突です。燃え尽き症候群は、決して完了しない無限のタスクリストを持つ従業員など、他の何かの症状である場合もあります。

もう1つの生産性の妨げとなっているのが、多忙な仕事です。より多くのタスクをより積極的に、より速く作業すると、従業員は常に多忙になり、目標の達成からさらに遠ざける可能性があります。業務チームは、より達成しやすい目標を減らし、一度に1つのことに集中し、気が散ることを排除することで、忙しい作業から生産性へと移行することができます。

スローな生産性には、簡単に認識できるメリットがいくつかあります。一度に少ないことにゆっくり取り組む人は、多くの場合、精神的な健康が向上し、目標を達成するためのエネルギーが増えます。合理化された、より意図的な仕事は、従業員に社交や自己省察、より良いワークライフバランスを生み出すための時間を与えることもできます。

スローな生産性は企業にもメリットをもたらします。従業員が燃え尽き症候群に陥っていなくても、必ずしも生産的であるわけではありません。速度を落とすことで、顧客やその他の利害関係者にとって最も重要なことに集中できる時間が増え、生産性が向上し、ビジネス成果を向上させることができます。

「終わりのない仕事に直面して、やる気を失い始める以外に何ができるでしょうか？」と、サイエンス・ビジネス・ライターで教育者のKarla Starr氏は問いかけます。「ToDoリストが短くなることはないとわかっているとき、タスクが止まらないだけで、全体的な状況が変わるわけではないとわかっているのに、なぜナイーブに追加のモチベーションを呼び起こすのでしょうか？」

ヨーロッパの一部の国では、ベルギーの新しい「切断の権利」法などのように、勤務時間外のメールを禁止しています。雇用主は従業員にEメールやSlack、その他のソーシャル・メディアの通知をオフにするようアドバイスすることもできます。会社の方針では、代わりに「ディープワーク」モードにあることを示す通知を投稿することを提案する場合があります。

New Yorker誌の記事の中で、ニューポート氏は、もし週4日が連邦基準になったとしても、労働時間を減らすことは「少数のスタートアップが行う破壊的な実験」にはならないと主張しています。むしろ、雇用主がそのような選択肢を提供しないことを正当化すればよいと考えていると同氏は言います。そして、時間が経つにつれて、週の労働時間を短縮することのメリットがより明確になるにつれて、その正当化を維持することが困難になる可能性があります。

管理者は、少ないもののより大きな影響を与えるプロジェクトを優先することで、従業員のワークロードを持続可能なレベルに保つことで、スローな生産性を促進できます。

職場でスピードを落とすことに反対する人もいます。知識労働者の間での「ハッスル文化」とは世界保健機関（WHO）が過労は危険だと言っているにもかかわらず、ハードワークと長時間労働を重視する職場を意味します。

職場での競争もスローな生産性に歯止めを掛ける可能性があります。例えば、Starr氏は、米国を社会規範が深く根付いた資本主義的、勝者獲得社会であると説明しています。このような規範は、スローな生産性に反するのです。

Newport氏は、スローな生産性の別の課題、つまり「まだ割り当てられていない仕事」の管理の課題について議論しています。言い換えれば、一部のマネージャーは、スローな生産性に抵抗する可能性があります。なぜなら、行う必要があるタスクについて従業員にEメールを送信するのではなく、優先順位を付けて仕事を割り当てる必要があるからです。

Newport氏によると、コンピューター労働者の過剰な作業量はシステムに組み込まれており、週の労働時間を短縮したり、単に作業時間数を制限したりしても、この問題は解決されません。組織は、仕事のペースそのものを落とし、重要でない仕事に費やす時間を全体的に減らすことを検討する必要があります。

生産性の損失は高い代償が伴うため、スローな生産性は試す価値があるかもしれません。たとえば、 HubSpot の調査によると、生産性の損失によりU.S.企業だけで毎年 1.8 兆U.S.ドルの損失が発生しています。

テクノロジーは、生産性に関しては、問題であると同時に解決策にもなります。従業員が仕事のためにさまざまなアプリを操作しすぎていると、問題が生じます。これは、従業員が反復的なタスクを自動化し、成果をもたらす行動により多くの時間を費やすことができる場合のソリューションです。そして、より質の高い仕事に多くの時間を費やすことが、スローな生産性運動の中核となります。

人工知能 (AI)と自動化を適切に適用すると、雑用にかかる負担や従業員が仕事をこなすために使用するツールの数を減らすことができます。複雑なプロセスや日常的なプロセスにAIを活用することで、従業員を反復作業から解放し、より良い成果を提供し、データ駆動型のより良い意思決定を行えるようにします。こうして仕事の満足度が高まり、離職率の低下につながります。また、従業員の満足度が高ければ、顧客満足度も向上します。

生産性とは、投入するよりも多くのものを引き出すことです。スローな生産性とは、仕事の質と量の問題です。インテリジェントな自動化とは、顧客により良いサービスを提供し、最も重要な作業を完了するために必要な情報やタスクの自動化に、会話形式で簡単にアクセスできるようにすることです。