データ、オートメーション、AIでビジネス・プロセス・アウトソーシングを競争優位性へと変革する方法

IBM ConsultingのNeeraj Manik氏は最近、大手製薬会社のクライアントと、フロントオフィスおよびバックオフィスの財務プロセスを合理化・改善する方法について話をしました。その際、同社が直面している複雑に絡み合った課題、すなわち「請求書が多すぎる、取引先が多すぎる、取引先への支払いが過剰」といった問題を指摘しました。

IBM ConsultingのVP兼シニアパートナーであるManik氏は、AI、データ分析、各種指標、オートメーションを活用して、クライアントの財務オペレーションと支払い処理を戦略的に再設計する大きな機会について説明しました。最終的に、これらのプロセスをモダナイズすることで、数億ドルのコスト削減、従業員体験の向上、そして企業のアジャイル性と競争力の強化が可能になると同氏は述べています。Manik氏は、このテクノロジーの活用は、これまでとは根本的に異なる変化であると考えています。かつては、企業がビジネス・プロセスをアウトソーシングしても、組織の効率、業務精度、従業員や顧客体験への影響を考慮せず、わずか30％程度のコスト削減しか得られませんでした。

長年にわたり、BPO（ビジネス・プロセス・アウトソーシング）の中心的戦略は、労働コストの低い国に業務を委託する「労働アービトラージ」でした。多くの場合、カスタマーサポートやIT、その他のオフィス業務が対象となっていました。しかし現在、AIやオートメーションなどのテクノロジーにより、アウトソーシング市場とBPOサービスは変革されました。企業はもはやオフショアのアウトソーシングに依存する必要はなく、効率を高めながらプロセスをモダナイズできるようになっています。

テクノロジーを活用したビジネス・プロセス・オペレーション（新しいBPO）は、大きな価値を生み出し、データ品質を向上させ、従業員の貴重なリソースを解放し、より高い顧客満足を実現しますが、総合的なアプローチが必要です。AIとオートメーションを活用することで、企業は業務プロセスを効率化・強化しながら、トレンドや脅威を迅速に予測・対応するための豊富な情報を得ることができます。

IBM Consultingと連携する企業は、プロセス設計やビジネス戦略に関するIBMの豊富な知見を得ることができます。また、ServiceNow、Celonis、Salesforceなどの企業との強力なパートナーシップの恩恵も受けられます。最終的に、単一のソリューションや技術に限定されることなく、組織はIBM Consultingと連携して、広範かつ変革的なビジネス・イニシアチブに投資し、成果を最大化することができます。

新しいBPOはもはや単に運用コストを削減するだけではありません。適切に実施すれば、企業は柔軟かつスマートになり、変化する市場環境に合わせて迅速にスケールアップできるようになります。「最新のBPOは、成長、差別化、競争優位を生み出すものです」とManik氏は述べています。

コスト上昇、人材の制約、経済の不確実性が進む現在、技術を活用したBPOは、企業が財務、人事、調達、サプライチェーン、カスタマー・オペレーション全体にわたってインテリジェントなワークフローと効率的なプロセスを構築する機会を提供します。組織コンサルティング会社のKorn Ferryによると、熟練労働者の不足により、2030年までに8,500万件以上の職が埋まらない可能性があるといいます。新しいBPOは、企業が社内だけでは集めきれない専門的・技術的・機能的・業界特化型の人材に迅速にアクセスできるようにし、ビジネス機能全体の効率性を高めます。

クライアントと協働する際、Manik氏は表面下に潜むビジネス機会を見極めます。組織のBPO機能や手法は、どのようにしてより大規模なビジネス・トランスフォーメーションを可能にするでしょうか。

「IBM Consultingとしての私たちの役割は、『点と点をどのように結びつけるか』を支援することです」とManik氏は言います。「私たちが目にしているのは氷山の一角に過ぎないこともあります。その下には解き放たれるべき多くのビジネス価値があり、市場進出の方法の改善、サプライチェーン運営の効率化、利益率の向上などに貢献できます。」

IBM Consultingにとって重要なのは、単に行動推奨リストを作成することではなく、企業がプロセスの自動化を導入し、変革を管理し、採用を促進し、実際に成果を得られるよう支援することだとManik氏は述べます。

成果はすぐに現れることもあります。たとえば、保険大手Generali社では、IBM Consultingがフランスで2つの新しいAIアシスタントを導入しました。1つは従業員のスキル向上を支援するもので、もう1つは顧客と直接やり取りするものです。Generali社は、AIを活用して、未請求資産や財産の返却といった複雑なエスキュート業務に取り組む、最初期の保険会社の1つにもなりました。新しいツールは何千人もの保険代理店の業務を支援し、初年度で100万ドルのコスト削減と生産性5％向上を実現しました。このフランスでの成功を受け、Generali社はAIソリューションを国際的に拡大しました。

企業がさまざまなトランスフォーメーションプロジェクトへの投資を計画する中で、Manik氏の中心的なアドバイスは1つです。「テクノロジーに関するすべての意思決定は、必ずビジネス成果と明確かつ直接的な関連性があることから始めてください」と彼は言います。「当然のことのように聞こえますが、多くの経営幹部は、新しいテクノロジーや特定のアップグレードに興奮するあまり、この点を忘れがちです」。Manik氏の役割は、リーダーが一歩下がって全体像を把握できるように支援することです。「次に何を採用するかだけに焦点を当てるのではなく、なぜそれが自社の運用モデルに必要なのかを自問してください」と彼は言います。

たとえば、ある自動車メーカーはデータサーバーのアップグレードに関して質問することで会話を始めました。Manik氏はその質問に対して、「ちょっと待ってください。近代化の必要性は認識していますが、それは何のためですか？このテクノロジーに関する意思決定は、必要なビジネス上の成果をどのように実現するのでしょうか？」と投げかけました。

この問いかけがきっかけとなり、より自動運転車の生産を推進するといった、自動車メーカーのより大きな目標についての議論が生まれました。「彼らが車やさまざまな種類の車両をどれだけ迅速に生産できるかを本当に理解したとき、別のサプライチェーン設計が必要であることに気づきました」とManik氏は言います。「現在、私たちは彼らとともにサプライチェーン変革の道を進んでいます」。

「多くの場合、対話はテクノロジーから始まりますが、最終的には別の話題に移行します」とManik氏は述べます。「結局のところ重要なのは、テクノロジーのためのテクノロジー導入ではなく、ビジネスプロセスやコアコンピテンシーを再検討することで、新たなビジネス機会や最適化すべき領域を発見することです。それは、時に顧客が期待していない形で現れることもあります。」