Assurer un service de classe mondiale

Le DWP a compris que sa transformation devait se produire en deux étapes.Il fallait tout d'abord reprendre le contrôle de son parc informatique, délégué depuis plusieurs années à des fournisseurs tiers qui assuraient le support de ses systèmes, puis ensuite réorganiser les processus de gestion informatique et former l'équipe interne à la conduite du changement. En interne, ce projet était baptisé opération « World Class Service ».

En premier lieu, l'équipe du DWP a décidé d'engager IBM Consulting pour établir une nouvelle architecture cloud hybride qui permettrait à l'agence d'héberger ses systèmes les plus critiques et ses données sensibles dans un environnement cloud privé riche en sécurité, tout en tirant parti des services de cloud public le cas échéant pour accroître l'agilité et la rentabilité.

En utilisant les installations fournies par Crown Hosting Services, l'équipe du DWP et IBM ont conçu et approvisionné deux nouveaux centres de données ultramodernes, reliés aux centres de données existants du DWP et testés de bout en bout pour garantir une disponibilité et une résilience élevées. Cette nouvelle infrastructure est entièrement virtualisée et configurée en tant que cloud privé, offrant une plus grande flexibilité que le modèle précédent, qui exécutait principalement les applications sur des serveurs physiques distincts.

Ensuite, l'équipe en charge du projet a commencé à déplacer les applications critiques du DWP vers ces nouveaux centres de données, utilisant à cette fin la méthode de migration éprouvée d'IBM. Les applications les plus importantes et les plus complexes ont été migrées en plusieurs vagues, tandis que les applications plus petites, moins critiques ou à moindre risque ont été transférées une à une, à la chaîne.

L'équipe a pris en compte les besoins uniques de chaque système en termes de délais, de virtualisation, de redéploiement, de correction et de substitution des applications pour parvenir à améliorer les performances et la stabilité tout en réduisant les coûts d'infrastructure.

L'équipe a mené un plan de migration ambitieux sur dix mois, déplaçant au total de plus de 60 applications vers 1 500 serveurs virtuels. Reposant sur une architecture de cloud privé hautement évolutive et soutenus par quatre pétaoctets de stockage, les nouveaux centres de données ont la capacité requise pour prendre en charge les workloads du DWP pour les années à venir.

Avec cette migration vers les nouveaux centres de données, le DWP disposait à présent de l'infrastructure moderne dont il avait besoin pour mieux contrôler sa stratégie informatique. Mais pour en tirer tous les avantages, l'organisation devait aussi réorganiser ses pratiques de gestion des services informatiques. Cela marque le début du second chapitre de la collaboration entre le DWP et IBM, axé sur l'analyse de processus, la détection des problèmes, la formation du service informatique interne du DWP et la mise en place d'un cadre pour favoriser l'amélioration continue.

Par exemple, l'un des principaux objectifs était de réduire le nombre d'heures perdues par les utilisateurs, c'est-à-dire le nombre d'employés impactés par une panne du système multiplié par la durée totale d'interruption. L'équipe a examiné les principales causes de perturbation, identifié les points de friction clés et introduit de nouvelles pratiques de gestion, en préconisant notamment de mener des évaluations techniques et des risques pour chaque changement, de créer un modèle plus précis pour classer les incidents selon leur gravité, ou d'utiliser des outils de surveillance proactifs pour identifier les problèmes potentiels avant qu’ils ne provoquent de réelles perturbations.

Il était important que l'équipe du DWP acquière rapidement les compétences nécessaires pour mettre en place ces changements par elle-même et devenir autonome dans la gestion de son environnement à l'avenir.IBM avait donc pour objectif de permettre au DWP de planifier et d'exécuter sa transformation en lui livrant une méthodologie et des exemples de bonnes pratiques, en identifiant les produits utiles et en créant un backlog pour ses équipes.Toutes les communications soulignaient que la commande et le contrôle de la totalité du programme de travail revenaient aux équipes impliquées de DWP, tout comme la responsabilité de l'initiative et le crédit pour sa réussite.

Le DWP voit le World Class Service comme un projet d'amélioration continue, et non comme un simple programme ponctuel. Dans le cadre de son partenariat avec IBM, il a adopté des pratiques qui l’aident à améliorer la gestion des services informatiques, à accroître son indépendance et à accélérer sa transformation, livrant ainsi en quelques mois ce qui aurait pu prendre des années sans cette nouvelle approche.

Le Department for Work and Pensions (lien externe à ibm.com) est le service gouvernemental britannique responsable des prestations sociales et familiales. Il gère et offre un large éventail les allocations en matière de travail, de handicap et de santé d'environ 20 millions de personnes dans le pays.