À propos des cookies sur ce site Pour fonctionner correctement, nos sites Internet nécessitent certains cookies (requis). En outre, d'autres cookies peuvent être utilisés avec votre consentement pour analyser l'utilisation d'un site, améliorer l'expérience des utilisateurs et à des fins publicitaires. Pour plus informations, passez en revue vos options de préférences en. En visitant notre site Web, vous acceptez que nous traitions les informations comme décrit dans ladéclaration de confidentialité d’IBM. Pour faciliter la navigation, vos préférences en matière de cookie seront partagées dans les domaines Web d'IBM énumérés ici.
Lorsqu’une banque doit séparer son environnement informatique de sa société mère ou céder une partie de ses activités, chaque partie de son réseau doit être migrée avec le plus grand soin. Si les choses ne se déroulent pas comme prévu, les conséquences peuvent être graves pour les clients, les opérations, la conformité et la réputation.
The Co-operative Bank s’est retrouvée face à une telle situation en 2015. La banque faisait alors partie de The Co-op Group, une famille d’entreprises diverses impliquées dans le commerce de détail, l’assurance et d’autres marchés. La stratégie du groupe consistant à partager les applications, les référentiels d’informations et la gestion des technologies signifiait que les systèmes informatiques de la banque étaient étroitement imbriqués dans le reste du réseau du groupe.
Cette stratégie a changé lorsque la banque s’est séparée de The Co-op Group. Elle devait réduire sa dépendance vis-à-vis des services informatiques du groupe et prendre le contrôle de ses propres systèmes informatiques. Mais pour mener à bien cette séparation, un programme de transformation majeur était nécessaire.
La banque était consciente que le programme serait soumis à un examen très minutieux de la part des régulateurs en raison des récents problèmes informatiques très médiatisés du secteur bancaire britannique. Par conséquent, chaque aspect de la planification, de la préparation et de l’exécution devait être surveillé de près afin de limiter les risques.
L’équipe informatique de The Co-operative Bank connaissait bien les applications et l’infrastructure de la banque, mais ses compétences étaient principalement opérationnelles. Dans le passé, l’objectif principal lors de la création, de la maintenance et de la documentation des systèmes était de s’assurer que ces systèmes puissent résister à l’immense pression des opérations bancaires quotidiennes.
En outre, le programme de transformation présentait un défi supplémentaire : la séparation des systèmes et des réseaux de la banque du reste de l’infrastructure de The Co-op Group nécessitait une migration vers un tout nouvel environnement, avec de nouveaux centres de données, de nouveaux serveurs, de nouveaux réseaux et un nouveau modèle opérationnel. L’ampleur de ces changements augmentait donc le risque que des comportements indéfinis et des effets imprévisibles se produisent. Et comme les données financières de centaines de milliers de clients étaient en jeu, la banque ne pouvait rien laisser au hasard.
« Si le projet de séparation informatique était vital pour l’avenir de la banque, notre responsabilité envers nos clients reste notre priorité », a déclaré Chris Davis, directeur des opérations de The Co-operative Bank. « Nous devions être absolument sûrs de pouvoir mener à bien cette transformation sans affecter l’expérience des clients. C’est pourquoi nous avons choisi de nous associer à IBM : c’était la seule organisation qui possédait suffisamment d’expérience dans les projets de migration bancaire à grande échelle pour nous offrir cette sécurité. »
Effort de migration important
The Co-operative Bank a migré plus de 250 applications et plus de 800 serveurs, sans perturber les services client
Taux de réussite de 100 %
La banque a obtenu un taux de réussite de 100 % en ce qui concerne les migrations
The Co-operative Bank a travaillé avec les architectes exécutifs d’IBM® Consulting pour concevoir un plan directeur et une feuille de route dédiés au programme de transformation. La majeure partie du travail devait être réalisée en deux phases clés : le programme de services d’entreprise et le programme de séparation.
Programme de services d’entreprise
Le programme de services d’entreprise portait sur la création de deux nouveaux centres de données dotés de capacités de pointe en matière de continuité des opérations et de reprise après sinistre. Il a également permis de migrer les services métier prioritaires, notamment les applications de services bancaires de base et les systèmes de trésorerie et de finance.
Le programme a été divisé en six « vagues », chacune contenant un ensemble d’applications critiques qui ont été transférées vers la nouvelle infrastructure. Les transitions étaient effectuées les week-ends afin de minimiser l’impact sur la banque et ses clients. Les vagues ont été planifiées et exécutées à l’aide de méthodologies avancées qu’IBM avait utilisées dans de nombreux autres projets phares de migration de services financiers et qui sont documentées dans le référentiel IBM Cloud® Innovate, qui fait désormais partie de la méthode IBM Garage pour le cloud.
L’objectif des vagues était d’atténuer les risques en créant une « bulle » de protection qui isolerait les applications en cours de migration. Fondamentalement, chaque vague commençait par la mise en place de l’infrastructure de centre de données requise et l’installation d’une copie des applications et des données sur celle-ci. L’équipe a ensuite testé rigoureusement le matériel, les systèmes d’exploitation, les applications, les données et les processus de traitement par lots afin de s’assurer que l’environnement cible fonctionnerait sans problème. Une fois que tous les composants de la bulle avaient passé ses tests, l’équipe procédait à une ou plusieurs « répétitions générales » pour s’assurer que la transition pourra être menée à bien dans les délais impartis. Puis, en dernier lieu, l’équipe effectuait la transition.
A son apogée, le programme de services d’entreprise impliquait 700 personnes, dont plus de 300 employés d’IBM. Ces ressources étaient affectées en fonction de flux de travail spécifiques au sein de chaque vague, tels que l’infrastructure, la migration des applications et les tests. La gestion de ces flux de travail était cohérente pour les six vagues, ce qui a permis d’assurer la continuité et de garantir que les vagues ultérieures bénéficieraient des leçons tirées des migrations précédentes.
Programme de séparation
Le programme de séparation comprenait un large éventail de projets visant à aider la banque à préparer et à mettre en œuvre sa séparation technologique finale de l’infrastructure de The Co-op Group. Ces projets ont été divisés en un certain nombre de « piliers » indépendants, chacun géré par une équipe distincte. Ces piliers sont :
- La migration des applications, afin de migrer et de mettre hors service plus de 100 applications et outils techniques pour le contrôle et le transfert de données. Ces systèmes présentaient souvent des dépendances complexes : par exemple, un service était connecté à plus de 100 flux de données, chacun provenant d’un fournisseur tiers différent.
- La modification des applications, notamment un certain nombre d’applications plus importantes qui devaient être modernisées avant d’être transférées dans les nouveaux centres de données.
- L’entreposage de données, afin de mettre à niveau du vaste environnement analytique SAS (serial attached SCSI) de la banque et de consolider divers systèmes SAS en une nouvelle entité exclusivement bancaire.
- Les systèmes existants, afin de prendre en charge l’hébergement de l’infrastructure et le support réseau d’un petit nombre de services non stratégiques fonctionnant dans les centres de données existants appartenant à la banque, qui doivent être remplacés dans un avenir proche.
- La sécurité, afin d’arrêter progressivement une série de services de sécurité que la banque fournissait au reste du groupe.
- Les connexions externes, afin de migrer un certain nombre de connexions de réseaux privés virtuels (VPN) tiers vers l’infrastructure cible.
- Les services de gestion informatique, notamment les services partagés entre la banque et le groupe. Il a fallu par exemple diviser l’annuaire utilisateur en instances distinctes pour chacune des deux organisations.
- Le réseau, afin de séparer les réseaux de la banque de ceux du groupe. Pour réduire les risques, l’équipe chargée du réseau a préféré éviter une transition massive et a plutôt fait passer l’environnement de la banque par sept étapes intermédiaires en vue de la séparation finale.
Les deux phases se sont déroulées exactement comme prévu et la banque considère la transformation comme un franc succès. Au cours du programme de services d’entreprise, aucune des transitions n’a rencontré de problèmes importants. Par exemple, la vague dédiée aux systèmes bancaires de base, la plus importante et la plus complexe des six, a été achevée quatre heures plus tôt que prévu sans aucun problème de gravité 1 après le week-end de transition. En fait, le jour suivant fut « le lundi le plus calme qu’avait connu la banque », selon un membre de la direction du service informatique de la banque.
Même après la dernière séparation technologique, qui a marqué la conclusion du programme de séparation, la banque n’a eu aucun problème de gravité 1 ou 2, ce qui est remarquable compte tenu de la portée et de l’ampleur de la transformation entreprise par la banque.
Mark Record, directeur de l’informatique et du changement chez The Co-operative Bank pendant le projet, a travaillé côte à côte avec l’équipe d’IBM tout au long du programme de séparation. Il explique cette collaboration comme suit : « La principale raison pour laquelle le projet a réussi est que nous disposions des bonnes personnes. Notre équipe connaissait nos applications et nos systèmes sur le bout des doigts, tandis qu’IBM possédait un niveau de compétences en matière de migration que l’on ne trouve nulle part ailleurs. Avec les bonnes ressources, nous étions assurés du résultat. Et même si les régulateurs suivaient le projet de près, il s’agissait de faire confiance et de laisser les professionnels prendre les rênes. »
Il ajoute : « Les méthodologies de migration d’IBM sont sans pareil, mais même la meilleure d’entre elles ne peut pas résoudre tous les problèmes d’un projet de cette envergure. Lorsque vous rencontrez un problème que vous ne pouvez pas résoudre, vous avez besoin de personnes capables de pénétrer rapidement dans un système, et c’est ce qu’IBM a pu nous offrir. »
Par exemple, au cours du programme des services d’entreprise, l’équipe a remarqué qu’une application qui fonctionnait parfaitement dans l’environnement d’origine ne s’exécutait pas correctement lors d’un test de bulle dans un environnement cible avec une configuration qui semblait identique. L’ingénieur émérite d’IBM qui a été désigné a examiné chaque paramètre de configuration de l’application et du middleware avec les équipes concernées et a travaillé avec des spécialistes en produits d’IBM ainsi qu’avec des experts de la banque pour trouver le problème. Il s’agissait en fait d’un bug du système d’exploitation qui, une fois localisé, a été facilement corrigé. Comme l’a fait remarquer à l’époque un intervenant de la banque, « quel que soit le problème rencontré, cette équipe trouve toujours une réponse ».
Au total, dans le cadre des deux programmes de transformation, l’équipe est parvenue à migrer plus de 250 applications fonctionnant sur plus de 800 serveurs. Sur les centaines d’implémentations techniques, l’équipe a obtenu un taux de réussite de 100 % et a mené à bien la séparation technologique finale avec un impact quasi nul sur les activités et les clients.
Ainsi, la banque dispose désormais de deux centres de données de premier ordre et d’une fonction de reprise après sinistre de pointe qui fournissent une plateforme résiliente pour les opérations quotidiennes et une base solide grâce à laquelle poursuivre la transformation numérique. La modernisation des applications a en outre permis de réduire la dette technique de l’organisation, ce qui lui offre la possibilité d’être plus agile dans le cadre du développement de services numériques et de la mise sur le marché de nouveaux produits.
Andrew Bester, directeur général de la banque, résume : « Le programme de transformation que nous avons mis en œuvre avec l’aide d’IBM nous a permis de construire une architecture indépendante qui nous offre la possibilité de prendre le contrôle de notre stratégie informatique. Alors que nous continuons à développer de nouveaux services numériques et à évoluer vers le cloud, nous disposons désormais de la base technologique nécessaire pour offrir des services bancaires plus rapides, plus intelligents et plus pratiques à des centaines de milliers de particuliers et d’entreprises dans tout le Royaume-Uni. »
The Co-operative Bank (lien externe à ibm.com) est l’un des principaux fournisseurs britanniques de services bancaires de proximité et par Internet, de comptes courants, de prêts hypothécaires, de comptes d’épargne et de cartes de crédit pour les particuliers et les petites et moyennes entreprises. La banque dessert ainsi plus de 3,5 millions de clients.
Aspects juridiques
© Copyright IBM Corporation 2020. IBM Corporation, IBM Consulting, New Orchard Road, Armonk, NY 10504
Produit aux États-Unis, mars 2021.
IBM, le logo IBM, ibm.com, IBM Cloud, et IBM Garage sont des marques commerciales d’International Business Machines Corp., déposées dans de nombreux pays. Les autres noms de produits et de services peuvent être des marques d’IBM ou d’autres sociétés. La liste actualisée des marques d’IBM est disponible sur la page Web « Copyright and trademark information » à l’adresse www.ibm.com/fr-fr/legal/copytrade.
Les informations contenues dans le présent document étaient à jour à la date de sa publication initiale. Elles peuvent être modifiées sans préavis par IBM. Les offres mentionnées dans le présent document ne sont pas toutes disponibles dans tous les pays où la société IBM est présente.
Les données de performance et les exemples de clients cités sont présentés à titre informatif uniquement. Les résultats des performances peuvent varier en fonction des configurations et des conditions de fonctionnement. LES INFORMATIONS CONTENUES DANS LE PRÉSENT DOCUMENT SONT FOURNIES « EN L’ÉTAT », SANS AUCUNE GARANTIE EXPLICITE OU IMPLICITE, NOTAMMENT SANS AUCUNE GARANTIE DE QUALITÉ MARCHANDE, D’ADÉQUATION À UN USAGE PARTICULIER ET SANS AUCUNE GARANTIE OU CONDITION D’ABSENCE DE CONTREFAÇON. Les produits IBM sont garantis conformément aux dispositions des contrats qui régissent leur utilisation.
Déclaration de bonnes pratiques de sécurité : la sécurité des systèmes informatiques consiste à protéger les systèmes et les informations par la prévention, la détection et la réponse aux accès inappropriés depuis et en dehors de votre entreprise. Tout accès non autorisé peut conduire à la modification, à la destruction, au détournement ou à l'utilisation abusive d'informations, ainsi qu'à l'endommagement ou à l'utilisation abusive de vos systèmes, notamment pour les utiliser dans des attaques contre d'autres personnes. Aucun système ou produit informatique ne devrait être considéré comme entièrement sécurisé et aucun produit, service ou mesure de sécurité ne peut être totalement efficace pour empêcher l'utilisation ou l'accès abusif. Les systèmes, produits et services d'IBM sont conçus pour fonctionner dans le cadre d'une stratégie de sécurité globale et conforme à la loi qui implique nécessairement des procédures opérationnelles supplémentaires, et peuvent nécessiter des performances maximales des autres systèmes, produits et services. IBM NE GARANTIT PAS QUE LES SYSTÈMES, PRODUITS OU SERVICES SONT PROTÉGÉS CONTRE LES AGISSEMENTS MALVEILLANTS OU ILLÉGAUX D'UN TIERS OU QU'ILS PROTÉGERONT VOTRE ENTREPRISE CONTRE DE TELS AGISSEMENTS.