Was ist eine Analyse der Wertschöpfungskette?

Michael Porter, Professor an der Harvard Business School, führte das Konzept der Wertschöpfungskette 1985 in seinem Buch „Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performance“ ein.

Er erklärt, dass Wertschöpfungsketten die Aktivitäten darstellen, die ein Unternehmen durchführt, um seine Produkte zu entwickeln, zu produzieren, zu vermarkten, zu liefern und zu unterstützen. Diese Aktivitäten sind enger gefasst als die traditionellen Funktionen, wie z. B. das Marketing. Er schreibt, dass die Wertschöpfungskette eines Unternehmens und die Art und Weise, wie es die Aktivitäten innerhalb dieser Kette durchführt, „seine Geschichte, seine Strategie, seinen Ansatz zur Umsetzung seiner Strategie und die den Aktivitäten zugrunde liegende Ökonomie widerspiegelt“.

Im Mittelpunkt seines Konzepts steht der Gedanke, dass die Aktivitäten in der Wertschöpfungskette – von der Montage der Produkte bis zur Schulung der Mitarbeiter – einen Mehrwert für den Kunden schaffen und die „Grundeinheiten des Wettbewerbsvorteils“ sind.¹ Daher ist die Maximierung des Werts jeder Aktivität der Schlüssel zum Markterfolg.

Obwohl sie oft synonym verwendet werden, sind Lieferketten und Wertschöpfungsketten unterschiedliche, aber miteinander verbundene Begriffe.

Eine Lieferkette ist das Netzwerk von Zulieferern, das für die Herstellung eines Produkts entscheidend ist – von den Rohstofflieferanten bis hin zu den Unternehmen, die das Endprodukt an die Verbraucher liefern. Aus diesem Grund sind Lieferketten für die Aktivitäten innerhalb der Wertschöpfungskette eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung.

Optimierte, leistungsstarke Lieferketten ermöglichen ein effektives Funktionieren der Wertschöpfungsketten, verbessern die Kundenzufriedenheit und schaffen einen höheren Produktwert. Ein effektives Lieferkettenmanagement minimiert zum Beispiel Kosten, Abfall und Zeit im Produktionszyklus. Auf der anderen Seite ermöglichen effiziente Wertschöpfungsketten, die den Wert maximieren und den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens verbessern, die Herstellung optimaler Produkte, die den Bedürfnissen und Wünschen der Kunden entsprechen.

Laut Porter sollte das Ziel der Wertschöpfungskettenanalyse darin bestehen, die Wertschöpfungskette zu verbessern, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, d.h. den größten Wert zu liefern, was wiederum die Gewinnmargen erhöht. In seinem Wertschöpfungsketten-Framework gibt es zwei Haupttypen von Wettbewerbsvorteilen, die ein Unternehmen anstreben kann: Kostenführerschaft und Differenzierung.

Diese Art von Wettbewerbsvorteil wird auch als Kostenvorteil bezeichnet und konzentriert sich auf die Senkung der Kosten, indem Aktivitäten in der Wertschöpfungskette effizienter gestaltet werden. Das Ziel ist es, ein Produkt zu einem niedrigeren Preis als die Konkurrenz zu produzieren, es zu einem niedrigeren Preis zu verkaufen und trotzdem eine höhere Gewinnspanne zu erzielen. Auf diese Weise können Unternehmen daran arbeiten, die kostengünstigsten Produzenten in ihrer Branche zu werden.

Dieses Ziel kann durch Skaleneffekte, eigene Technologien oder bevorzugten Zugang zu Lieferanten erreicht werden. Dabei sollte berücksichtigt werden, dass die Produkte nach wie vor von hoher Qualität und vergleichbar mit denen der Konkurrenz sein müssen. Walmart und McDonald's sind Beispiele für Unternehmen mit einem Kostenvorteil als Wettbewerbsvorteil.

Die zweite Art von Wettbewerbsvorteil zielt auf eine Produktdifferenzierung ab, die einzigartig ist und von den Kunden so geschätzt wird, dass die Unternehmen einen höheren Preis verlangen können. Der Erfolg hängt hier davon ab, dass der höhere Preis die zusätzlichen Kosten übersteigt, die entstehen, um ein Produkt von der Konkurrenz abzuheben.

Die Differenzierung ist unterschiedlich und kann auf Produktmerkmalen, der Art und Weise, wie die Produkte verkauft werden, oder sogar auf der Art und Weise, wie sie vermarktet werden, basieren. Starbucks und Apple sind Beispiele für Unternehmen, die sich durch differenzierte, hochwertige Produkte einen Wettbewerbsvorteil verschafft haben.

Das Wertschöpfungskettenmodell von Porter unterteilt seine Aktivitäten in zwei übergeordnete Kategorien: primär und unterstützend.

Primäre Aktivitäten sind am Produktionsprozess eines Produkts, seinem Verkauf an die Kunden und dem Kundendienst nach dem Verkauf beteiligt. Die primären Tätigkeiten werden in fünf allgemeine Kategorien unterteilt:

• Eingangslogistik: Diese Aktivitäten beziehen sich auf den Erhalt von Rohstoffen und Teilen für Produkte, wie z. B. Lagerhaltung, Bestandsverwaltung und Lieferantenretouren.
• Betrieb: Diese Aktivitäten sind mit der Umwandlung von Rohstoffen und Teilen (Inputs) in Endprodukte (Outputs) verbunden, z. B. Bearbeitung, Montage, Prüfung und Anlagenbetrieb.
• Ausgangslogistik: Diese Aktivitäten konzentrieren sich auf das Zusammenstellen, Lagern und Liefern von Produkten an Kunden, wie z. B. Verpackung, Versandlogistik und Auftragsabwicklung.
• Marketing und Vertrieb: Diese Aktivitäten regen die Kunden zum Kauf eines Produkts an, z. B. durch Werbung, Verkaufsförderung und Preisgestaltung.
• Service: Hierzu zählen Aktivitäten, die den Produktwert nach dem Verkauf steigern oder erhalten, wie z. B. Qualitätssicherung, Schulungen und Garantien.

Unterstützende Tätigkeiten, auch sekundäre Tätigkeiten genannt, unterstützen die primären Tätigkeiten, indem sie diese effizienter machen. Unterstützende Tätigkeiten werden in vier allgemeine Kategorien unterteilt:

• Beschaffung: Diese Aktivitäten umfassen den Einkauf von Rohstoffen und Teilen, die in der Wertschöpfungskette verwendet werden, von produktspezifischen Vorprodukten bis hin zu Büromaterialien.
• Technologieentwicklung: Dies sind Aktivitäten zur Modernisierung und Verbesserung von Produkten und Prozessen, wie z. B. Forschung, Produktdesign und Wartungsverfahren.
• Personalmanagement: Zu diesem Bereich gehören die Rekrutierung, Einstellung, Ausbildung, Entwicklung und Vergütung von Mitarbeitern.
• Unternehmensinfrastruktur: Dies umfasst Tätigkeiten, die oft als Gemeinkosten angesehen werden, wie etwa allgemeine Verwaltung, Qualitätskontrolle und juristische Angelegenheiten.

Die Bedeutung der einzelnen Kategorien für den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens variiert je nach Geschäftsart und Branche. So kann die Inbound- und Outbound-Logistik für einen Händler wichtiger sein als für einen Einzelhändler, für den die Outbound-Logistik vielleicht keine Rolle spielt.

Es gibt verschiedene Vorlagen und Wege, um eine Analyse der Wertschöpfungskette zu erstellen, wobei die folgenden vier Schritte in der Regel gleich bleiben:

Wenn Sie Ihre Wertschöpfungskette im Hinblick auf einen Wettbewerbsvorteil verbessern möchten, müssen Sie ein umfassendes Verständnis aller relevanten Aktivitäten erlangen, die zur Herstellung Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung gehören. Dazu gehören sowohl primäre als auch unterstützende Aktivitäten. Wenn Ihr Unternehmen mehrere Produkte oder Dienstleistungen anbietet, wiederholen Sie diesen Schritt, bis Sie ein klares Bild von den Aktivitäten für jedes einzelne Produkt haben.

Identifizieren Sie als nächstes die Wert- und Kostentreiber jeder Aktivität. Stellen Sie zum Beispiel fest, wie jede Aktivität die Kundenzufriedenheit mit dem Produkt oder der Dienstleistung erhöht. Ermitteln Sie dann die damit verbundenen Kosten. Um den Wert Ihrer Produkte oder Dienstleistungen zu ermitteln, versuchen Sie zu verstehen, wie Ihre Kunden den Wert wahrnehmen. Dies kann beispielsweise durch Umfragen geschehen.

Im strategischen Wettbewerb ist das Wissen um die Leistungen Ihrer Wettbewerber von entscheidender Bedeutung. Auch wenn die Wertschöpfungsketten der Konkurrenz wahrscheinlich nicht öffentlich zugänglich sind, können Sie sich durch Benchmarking ein Bild davon machen. Ein Weg hierzu besteht im Vergleich der relevanten Prozesse, Geschäftsmodelle und Leistungskennzahlen der Konkurrenz mit Ihren eigenen.

Nachdem Sie Ihre Aktivitäten in der Wertschöpfungskette, ihre Werte und ihre Kosten identifiziert haben, können Sie mit der Analyse fortfahren, um zu bestimmen, wo Sie am besten einen Wettbewerbsvorteil erzielen können. Um die Analyse der Wertschöpfungskette zu optimieren, sollten Sie sich ein primäres Ziel setzen, z. B. niedrigere Kosten. Analysieren Sie dann jede Aktivität mit dem Ziel der Kostensenkung.

Der übergreifende Nutzen der Wertschöpfungskettenanalyse besteht darin, sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, um den Kundennutzen und die Gewinnmargen zu erhöhen. Aber es gibt noch viele andere Vorteile, die unter diesen Begriff fallen. Ein umfassendes Verständnis jeder Aktivität innerhalb Ihrer Wertschöpfungskette macht es beispielsweise einfacher, Möglichkeiten zur Unterstützung von Umwelt-, Sozial- und Governance-Zielen (ESG), zur Steigerung der Effizienz, zur Verringerung von Abfällen und zur Einführung von Automatisierung zu erkennen.