实现价值的艺术，助力企业走向更智慧的未来

简单来说，价值实现是指衡量项目和人员对高层业务目标的直接影响的能力。通过跟踪企业或利益相关者从企业举措中获得的价值，他们可以获得切实可行的方法来跟踪一项计划对客户、运营以及最终对股东产生的实际业务影响。通过与业务成果保持一致，企业可以借助洞察分析和证据，清晰地建立整体投资组合转型风险调整后的投资回报率 (ROI)，从而加速其混合云转型之旅。

真正的变革需要特定的领导行为、引导培训和早期采用者，以确保长期变革。团队和组织必须灵活且愿意改变，才能尽可能提高效率。在审查所有核心流程和职能时，必须建立明确的成功指标，以防止倒退回旧的工作方式。这包括了解当前目标、建立坚实的基线以及定义明确的价值观和指导原则。价值实现能够实现可量化的价值，并提供转型过程中取得进展的证据。

价值实现之旅需要一颗“北极星”，而目标和关键结果 （OKR） 方法是寻找北极星的市场领先方式。OKR 方法提供了一种目标设定方法，有助于提高组织绩效并推动整个组织的变革。这些目标与企业战略相一致，并映射到作为战略结果的预期关键成果。关键成果是通过一系列关键绩效指标 (KPI) 或通过各种举措实现的切实成果来制定的。关键绩效指标（KPI）最终汇总成结果，直接展现最终业务目标的可见性。

我们发现，将工作关键绩效指标 (KPI) 或指标与组织目标保持一致可以带来显着的改进，包括将总体拥有成本 (TCO) 降低 40%，将上市时间加快 25%。企业可以通过云中心的卓越中心 (CCoE) 提出的标准化方法，实现价值实现的分布式敏捷部署。随着组织敏捷性的成熟，CCoE 的重点通常转向方法标准化、衡量价值和加速变革。成立价值实现办公室 (VRO) 将有助于定义领导力的最佳实践。

最初，VRO 侧重于评估当前的并行敏捷实践，并确定如何在整个企业中对这些实践进行逻辑标准化。通过标准化的规模设计，VRO 将引领团队与企业设计的一致性，并引导扩展到新团队。VRO 利用从成熟的敏捷团队和试点地区收集的数据中汲取的经验，在推广设计的过程中继续完善和迭代扩展模型。

我们已经看到，成立价值实现办公室的客户享有以下优势：

• 与客户 OKR 相关的持续且量化的结果
• 为领导层赋能，使其能够根据关键绩效指标（KPI）做出决策并查看切实的影响。
• 支持数据驱动的决策以提高团队表现
• 团队成员拥有明确的关键绩效指标 (KPI) 和综合报告
• 改进组织各层级的问责制
• 将团队产出与关键成果联系起来

企业若想与其业务目标达成一致，就必须明确定义并传达企业战略和科技目标所带来的价值。VRO 将通过监控、调整和校准既定目标的过程，验证并确保持续与业务战略保持一致。提供整体框架和关键指标来量化与战略目标相关的成果，可以提高透明度、问责制和参与度。

在云转型过程中，典型的关键绩效指标 (KPI) 反映了上市速度的提高、客户体验的提升、IT 开发人员的工作效率和员工满意度的提升以及 IT 劳动力成本的降低。它们为利益相关者提供了单一可信信息源，并推动整个企业的价值提升。通过仪表板在整个企业范围内展示可视化结果，对于提高透明度和不断调整以实现目标至关重要。创建仪表板的艺术需要将精心设计的业务成果与组织上下的关键目标指标进行正确映射。

将价值实现的各个环节与通过技术/工具授权的流程和人员问责制结合起来，这就是管理的作用。治理不只是设立项目管理办公室 (PMO)，而是关乎做出选择。有效的治理意味着自下而上的决策。重要的是，让团队能够做出与时俱进的选择，并找到主动消除团队障碍的领导者。中层管理人员通过建设以人为本、情商高明和真诚工作场所来加速变革。

采用跟踪 OKR 和关键绩效指标 (KPI) 的敏捷治理机制，结合与领导力的持续一致性，可实现快速调整和干预，以保持与目标的一致性。这种方法为团队提供了足够的思考空间，消除了干扰，并明确了需要投入多少时间才能相应地确定目标的优先级。稳定的运营是基础，但事故、停电和延误会限制节省成本。

价值实现需要一种新的思维方式来衡量和推动整个企业的业务目标。为了取得成功，价值实现解决方案必须是跨职能和协作性的，打破壁垒，让各种利益相关者参与进来。从班组程序员到高层管理人员，价值实现既需要实际行动，也需要战略领导力。

价值实现办公室提供领导团队协调的机会。它将成为企业 DNA 的一部分，每一个选择和行动都围绕着这个问题：“我们的组织是否能够将这一行动或举措与整体企业战略目标联系起来？”

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