العمليات المالية وتطور إدارة النفقات السحابية

توفِّر السحابة تغيّرًا في المرونة، والاستهلاك حسب الطلب، والتحكم اللامركزي، وكل ذلك يعزز الابتكار والإنتاجية. ومع تزايد اعتماد نهج السحابة الهجينة والمتعددة، تواجه المؤسسات صعوبة في تحقيق أقصى قيمة والتحكم في الإنفاق السحابي.

تسعى العمليات المالية إلى معالجة هذا التوازن، من خلال تمكين فِرق الهندسة بالسرعة والمرونة، مع مطالبتهم في الوقت نفسه بأخذ الجودة والتكاليف في الاعتبار. لكل فريق وكل فرد دور في العمليات المالية، ولهم مسؤوليات يتحملون عنها المسؤولية كاملة. على الرغم من أن تغيير ثقافة المؤسسة قد يكون تحديًا، فإن هناك فوائد قيّمة تنتج عنه.

على سبيل المثال، يعمل إطار عمل العمليات المالية على تحسين العائد على الإنفاق السحابي وزيادة مستوى الابتكار. كما أنه يعزز المساءلة المالية من خلال الشفافية وتحمُّل المسؤولية، ويحقق الكفاءة في التكاليف عبر تحسين استخدام السحابة، ويبني الثقة والتعاون بين الفِرق والأقسام. إدارة تكاليف السحابة من خلال تحليل دقيق للموازنات بين الجودة والسرعة تساعد على إزالة الحواجز الوظيفية بين فِرق التطوير، ومالكي المنتجات، والفِرق المالية والتجارية. والاهتمام الدقيق بالتوقعات والتسعير والمشتريات يؤدي إلى تحسين تكلفة السحابة.

تُعَد منهجية العمليات المالية (FinOps) مصطلحًا وممارسة جديدة داخل المؤسسات، لكنها ليست وظيفة جديدة - فقد كانت عمليات ترحيل السحابة وإدارة التكاليف تتم في المؤسسات منذ ما يقرب من ربع قرن. تقدِّم العمليات المالية الشفافية والمساءلة في المؤسسات التي تواجه صعوبة في إدارة الإنفاق السحابي وتوزيع الموارد بشكل صحيح.

تشمل بعض التحديات الأخرى التي تتعامل معها العمليات المالية عدم القدرة على إظهار القيمة من استخدام السحابة، والبطء في تحسين استهلاك السحابة من قبل فِرق التطوير والتسليم، وفقدان الصلة بين استراتيجية السحابة والاستراتيجية المؤسسية. ومن أجل تحقيق إتمام البرنامج بنجاح والحصول على قيمة الأعمال المطلوبة، يجب أن تستند عملية تنفيذ برنامج العمليات المالية إلى مبدأين بسيطين.

1. ما نقاط الضعف التي تتم معالجتها؟
2. ما إطارات العمل والأساليب والأدوات والكوادر المطلوبة؟

من خلال خبرتنا، تشمل التحديات التنظيمية الأكثر شيوعًا المتعلقة بالسحابة ثلاث قضايا رئيسية:

1. الإفراط في الإنفاق على موارد السحابة الهجينة الحالية سواء خارج المؤسسة أم داخلها (نقص في تحسين تكاليف السحابة).
2. نقص وضوح الرؤية حول موارد السحابة وقيمة الأعمال لدى القيادة والمديرين التنفيذيين الكبار.
3. عدم القدرة على ربط استراتيجية السحابة العامة بالاستراتيجية التقنية الشاملة.

تم وضع المنهجية للممارسين بواسطة FinOps Foundation. تتكون المؤسسة من مجتمع من ممارسي FinOps، وتحدِّد المعايير وأفضل الممارسات لمساعدة الأعضاء في رحلتهم مع FinOps. لقد نشروا المبادئ، والشخصيات الوظيفية، والمراحل، ومستويات النضج، والمجالات، والقدرات المرتبطة ببناء ممارسة FinOps ناجحة.

المبادئ الستة الأساسية التي وضعتها FinOps Foundation توجِّه الأنشطة المرتبطة بممارسة FinOps. تغطي هذه المبادئ السحابات المتعددة، ومع اكتساب الفِرق حول العالم خبرة في خدمات السحابة، تتم إعادة النظر فيها وتعديلها حسب الحاجة. وفيما يلي المبادئ الستة، التي تركِّز على اتخاذ القرارات المستندة إلى البيانات بين فِرق الهندسة، وتكنولوجيا المعلومات، والمالية، والأعمال لزيادة قيمة الأعمال.

1. دعم شامل عبر تكنولوجيا المعلومات ووظائف متعددة: يجب أن تتعاون الفرق معًا. المالية وتكنولوجيا المعلومات والهندسة كلها مترابطة فيما بينها. في FinOps، التكلفة هي مقياس الكفاءة، بغض النظر عن الفريق. يُعَد تحديد الحوكمة والضوابط المتعلقة بتكاليف واستخدام السحابة وتحسين الممارسة لتعزيز الكفاءة والابتكار في جميع أنحاء المؤسسة جزءًا من FinOps.
2. أهداف الأعمال المتعلقة بإدارة التكاليف والابتكار والأولويات الأخرى توجِّه قرارات السحابة: من فوائد السحابة أن المؤسسات تدفع مقابل ما تستخدمه فقط، ولكن دون FinOps، يمكن أن تؤدي الزيادة المفاجئة في الاستخدام إلى تكاليف غير متوقعة. عندما تأخذ الفرق أهداف العمل في الاعتبار أثناء التخطيط، يمكن تحديد تلك النفقات غير المتوقعة أو أخذها في الاعتبار. توفِّر التقارير التي يمكن الوصول إليها في الوقت المناسب، إلى جانب أدوات مثل تحليل التوجهات والتباين، تفسيرات لجميع الأطراف حول الاستخدام والنفقات من خلال ربط الإنفاق مباشرةً بأهداف قيمة العمل. تشجِّع المقارنة المرجعية بين الفِرق الداخلية على الالتزام بأفضل الممارسات، ويساعد الأطراف المعنية على رؤية التحسينات في إدارة التكاليف السحابية بوضوح. وتوفِّر المقارنة المرجعية على مستوى الأقران في الصناعة رؤية أوسع للتقدم.
3. المسؤولية الفردية عن استخدام السحابة والإنفاق: في ممارسة FinOps الناجحة، تتمتع الفِرق بالقدرة على إدارة استخدامهم للسحابة بأنفسهم، ويمكنهم معرفة كيفية توافق هذه التكاليف مع الميزانية. عندما يكون لدى الجميع ملكية ورؤية واضحة للإنفاق على السحابة، يمكنهم التعديل حسب الضرورة. تمنح الأهداف على مستوى الفرق، سواء لفِرق الهندسة أم التصميم أم التسويق، الأعضاء مسؤوليةً مباشرةً عن تكاليف السحابة.
4. تقارير متاحة وفي الوقت المناسب: تُعَد التعليقات في الوقت الفعلي وسيلة مهمة لتحسين السلوك الفعَّال وزيادة قيمة الأعمال. وتوفِّر الرؤية حول كيفية استخدام الموارد إمكانية إجراء التعديلات بسرعة وتقليل الإفراط أو النقص في التخصيص. مع تحسُّن FinOps، يمكن اعتماد الأتمتة لدفع التحسين المستمر.
5. الملكية المركزية لممارسة FinOps. على الرغم من أن FinOps تعتمد نهجًا موزعًا لإدارة العمليات المالية السحابية، فإنه يجب أن تكون ملكيتها لفريق مركزي. عندما تتم إدارة FinOps السحابية ومراقبتها مركزيًا، يمكن الاستفادة بكفاءة من خصومات الاستخدام المحدد، والمثيلات المحجوزة، والترقيات، وخصومات الحجم المقدَّمة من مقدِّمي الخدمات السحابية. عندما تكون هناك عملية شراء مركزية، تتم إزالة مفاوضات الأسعار من الفِرق غير المؤهلة لها، ما يعزز تحسين استخدام السحابة. يوفر الفريق المركزي أيضًا تخصيصًا دقيقًا لجميع التكاليف للفِرق المسؤولة عنها.
6. الإدارة النشطة لنموذج التكاليف المتغيرة للسحابة: تعني FinOps أن المؤسسة تستفيد من نموذج التكلفة حسب الطلب للسحابة، بدلًا من مواجهة زيادات مفاجئة في التكاليف. ضبط حجم الحالات والخدمات بشكل مناسب يعني أن جميع الفِرق لديها مستويات الموارد الملائمة، بينما تساعد التقارير والتحليلات على اتخاذ قرارات أعمال أفضل.

تقرير حالة FinOps لعام 2021 هو تقرير من FinOps Foundation يعتمد على استطلاعات رأي لممارسي FinOps. التقرير يجمع خبرات وتجارب الأفراد من مختلف الصناعات أثناء تقدمهم في رحلاتهم الخاصة في مجال FinOps. بعض البيانات توفِّر رؤى حول التوجهات وما قد يحمله المستقبل. فيما يلي بعض النتائج المستخلصة من استطلاع عام 2021:

• تتبنّى الشركات الكبيرة منهجية FinOps بسرعة، ويعود ذلك على الأرجح إلى تعقيد بيئاتها السحابية وكثرة الفِرق التي تحتاج إلى التعاون.
• أكثر من 90% من المشاركين في الاستطلاع يشيرون إلى أن FinOps تمثِّل بالتأكيد أو ربما جزءًا من مسارهم المهني، ما يوضِّح أن FinOps أصبح خيارًا ناشئًا لمسار وظيفي.
• في الشركات الكبيرة التي وصلت إلى مرحلة "التنفيذ" في نضج FinOps، يبلغ متوسط خبرة ممارس FinOps حوالي ثلاث سنوات.
• حوالي 15% فقط من المشاركين يشيرون إلى أن مؤسستهم وصلت إلى مرحلة "التنفيذ" في النضج.
• خلال الـ 12 شهرًا التي سبقت الاستطلاع، نما متوسط حجم فِرق FinOps من أربعة إلى سبعة أفراد، ويتوقع معظمهم زيادة بنسبة 50% على الأقل في العام المقبل.

يتطلب حل FinOps تغييرًا ثقافيًا. عند تنفيذها بالشكل الصحيح، تصبح FinOps جزءًا من طبيعة الشركة، حيث يتم توجيه القرارات والإجراءات حول السؤالين: "هل أنا فعَّال من حيث التكلفة؟ وهل أقدِّم قيمة؟".

ولكي ينجح هذا الحل، فإنه يحتاج إلى أن يكون متعدد الوظائف وتعاونيًا، ويكسر الحواجز الوظيفية التي تشمل مجموعة واسعة من الأطراف المعنية من مختلف أنحاء المؤسسة. وهذا يمتد من الأعلى إلى الأسفل وفي كل مكان بينهما. تتطلب FinOps، التي تغطي المؤسسة بأكملها -من المديرين التنفيذيين وحتى أحدث المهندسين- اتخاذ إجراءات عملية وقيادة استراتيجية. من خلال تحديد مقاييس مستهدفة للسماح للأطراف المسؤولة والمحاسبة بالتحقق من استخدام الإنفاق السحابي في السعي إلى تحقيق أهداف الأعمال، فإن FinOps تدور حول تقديم القيمة، وليس فقط خفض التكاليف.

تستفيد ممارسات الاستشارات السحابية الهجينة من IBM Consulting من الاستراتيجيات التي أثبتها العملاء مع الأصول والمسرِّعات الرائدة في الصناعة لإضفاء المساءلة والوضوح على إدارة تكاليف السحابة من خلال ربط أهداف العمل بمقاييس مستوى الفريق لتسريع التبنّي عبر المؤسسات بسلاسة. لمعرفة المزيد عن عروض FinOps من IBM، تفضَّل بزيارة IBM® Hybrid Cloud Advisory.