7 pasos para unir la experiencia del usuario y el valor empresarial

Definir “valor” en el desarrollo ágil de productos es un desafío para organizaciones de todos los tamaños. La definición a menudo se enmarca y responde desde una perspectiva operativa, centrándose en métricas como la entrega a tiempo, la productividad o la previsibilidad. Las empresas también definen el valor desde una perspectiva de resultados que se centra en el beneficio financiero, la satisfacción del usuario o la entrega del alcance del producto.

Surgen numerosos desafíos al definir el valor desde estas perspectivas. Al analizar el valor desde una perspectiva operativa, es posible optimizar las métricas sin obtener realmente valor para el negocio o el usuario. Desde una perspectiva de resultados, no siempre es evidente cómo se relacionan las métricas entre sí e incluso pueden tener propósitos cruzados. Además, a menudo no está claro cómo combinar valores distintos para priorizar o mejorar un proceso o resultado.

IBM® Garage ha desarrollado una secuencia de pasos y herramientas versátiles para alinear el valor del negocio y del usuario y nos referimos a esto como orquestación de valor. Utilizamos la orquestación de valor para guiar la estrategia de UX del producto y la transformación de la experiencia y ofrecer valor continuamente en un entorno ágil. Esta metodología se ha desplegado y refinado en múltiples industrias y clientes de Fortune 500. A continuación se detallan los métodos y hallazgos:

La orquestación del valor comienza con la comprensión de que el valor del negocio está arraigado en el comportamiento del usuario. Definimos a los usuarios como cualquier usuario final interno o externo de un proceso o herramienta. El propietario de una empresa obtiene valor cuando sus usuarios se comportan de cierta manera. Por ejemplo, si el propietario de la empresa gestiona un sitio de comercio electrónico, reconoce el valor cuando los usuarios (clientes nuevos o existentes) visitan el sitio, compran productos y responden a los anuncios. Si el propietario crea una herramienta de optimización del lugar de trabajo, podría obtener valor cuando sus empleados completen tareas, lo hagan rápidamente y no cometan errores.

En los casos anteriores, es sencillo entender el valor comercial de visitar un sitio, ver un anuncio, completar una tarea o cometer un error. Es igualmente sencillo imaginar cómo la empresa podría medir los cambios en estos comportamientos y cuantificar el valor de esos cambios.

Y así, el proceso comienza pidiendo a los stakeholders del producto que especifiquen cómo les gustaría que cambiaran los comportamientos de sus usuarios. El propietario de un negocio podría decir: "Me gustaría que mis usuarios no abandonaran sus carritos con tanta frecuencia". Al revisar los datos de compras, el propietario del negocio puede establecer el objetivo de reducir la tasa de abandono del carrito del 75 por ciento a un 50 por ciento más modesto.

Tener un objetivo y una medida de éxito aporta varios beneficios al esfuerzo. Podemos responder a tres preguntas esenciales a las que podemos alinear cualquier número de individuos o equipos:

1. ¿Qué estamos tratando de lograr? Una reducción en el abandono del carrito del 75 por ciento al 50 por ciento.
2. ¿Cómo sabremos si nuestras soluciones están funcionando? Cuando el abandono del carrito disminuye.
3. ¿Cuándo vamos a “terminar”? Cuando la tasa de abandono del carrito llegue al 50 por ciento.

Una vez alcanzado nuestro objetivo, lo siguiente que debemos hacer es responder a la pregunta: "¿Por qué los usuarios abandonan sus carritos el 75 por ciento de las veces?".

Con un comportamiento objetivo y una medida identificados, creamos un modelo de valor que vincula los cambios de comportamiento con los impactos financieros. Estas fórmulas toman las medidas del comportamiento de los usuarios como entrada y producen un impacto financiero implícito. Este impacto financiero permitirá al equipo comparar el valor de los cambios en los comportamientos de los usuarios entre sí. El modelo de valor también permite al propietario del producto establecer un cálculo de beneficio coherente, a través del cual se puede evaluar el retorno de la inversión (ROI) de futuras soluciones.

El tercer paso de nuestro proceso es identificar los factores de los comportamientos de los usuarios que estamos tratando de cambiar. A estos factores conductuales los llamamos puntos débiles de causa principal.

En el ejemplo del abandono del carrito, podemos comenzar realizando una investigación dedicada a través de entrevistas y revisiones de los datos existentes para determinar por qué los clientes abandonan sus carritos. Probablemente identificaremos muchos puntos de dolor con distintos grados de importancia. Por este motivo, diseñamos nuestros protocolos de investigación y análisis para clasificar las causas principales por orden de prioridad. En este ejemplo, los usuarios pueden tener dificultades para editar su pedido, acceder a la página de “pago” o ingresar información de pago. Al priorizar estos puntos débiles en términos de impacto en el abandono del carrito, podemos priorizar las causas principales para mitigarlas con soluciones en el siguiente paso.

El cuarto paso de nuestro proceso es solucionar las causas principales priorizadas. En este momento, un equipo de diseño recibe un resumen de diseño que detalla:

1. Lo que se supone que debe hacer la solución: reducir el abandono del carrito de usuario.
2. Cómo se supone que debe hacerlo: facilitar la edición de un pedido, ingresar información de pago, etc.
3. Restricciones técnicas aplicables: la funcionalidad debe estar habilitada para iOS y Android.

El equipo seleccionará las causas principales que considere más fáciles de resolver e ideará soluciones para esas causas principales. En nuestro ejemplo, al revisar las dificultades del usuario para editar un pedido, los diseñadores podrían rediseñar la experiencia de edición para que sea más fácil, rápida e intuitiva.

Con un diseño esbozado, es hora de validar.

El quinto paso del proceso es probar nuestra solución con los usuarios. Primero creamos un protocolo de prueba en el que presentamos a los usuarios el punto débil original y les pedimos que describan y califiquen el dolor cuantitativamente. Luego repasamos la nueva experiencia, haciendo preguntas para medir la facilidad, la velocidad de uso, la intuición y otras medidas relevantes para nuestro comportamiento objetivo. Finalmente, le pedimos al usuario que califique si resolvimos el dolor cuantitativamente. Si el resultado de nuestras pruebas de usuario indica un alto grado de resolución, podemos priorizar el diseño para el desarrollo.

A continuación se detallan las pruebas de uso realizadas en IBM Garage en colaboración con Frito-Lay.

En esta etapa, los desarrolladores estarán atentos a cualquier impacto adverso del diseño priorizado. La documentación de la solución incluye el objetivo comercial, su impacto previsto en los usuarios y cómo la solución debe influir en el comportamiento del usuario. Por ejemplo, el objetivo empresarial es reducir el abandono del carrito en un 25 por ciento y la solución pretende generar una reducción del 5 por ciento mediante la edición simplificada de pedidos. Si la solución desarrollada produce una experiencia que podría afectar negativamente el comportamiento previsto del usuario, como tiempos de carga lentos, los desarrolladores están facultados para involucrar al propietario del producto y al equipo de diseño.

Nuestro último paso es monitorear el impacto esperado en el comportamiento del usuario utilizando nuestras medidas de éxito. Al introducir datos del mundo real en nuestro modelo de valor y evaluar el progreso hacia nuestros objetivos, podemos calcular rápidamente el valor incremental obtenido hasta ahora y estimar el valor esperado de abordar las causas principales restantes.

La característica distintiva de la orquestación de valor es que el valor del usuario y del negocio están directamente vinculados. El valor del negocio es una función del comportamiento del usuario y el valor del usuario es un medio para cambiar ese comportamiento. Como hemos demostrado a través del proceso anterior, podemos estimar, traducir y medir los comportamientos de los usuarios, lo que nos permite calcular y predecir el valor del negocio.

Este enfoque se presta directamente a la entrega ágil al incorporar la evaluación del valor en el ciclo de vida del desarrollo del producto. Para comenzar, solo se requiere un objetivo expresado como un cambio en el comportamiento del usuario. Con un análisis de la causa principal del comportamiento del usuario, los equipos de producto pueden incorporar nuevos puntos problemáticos de los usuarios al backlog mientras trabajan hacia el mismo objetivo del negocio. Esto permite un ciclo de retroalimentación de mejoras en la experiencia vinculadas a los beneficios comerciales, acelerando el tiempo de creación de valor.