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Qu'est-ce que l'analyse de la chaîne de valeur ?
Date de publication : 17 novembre 2023
Contributrice : Alexandra Jonker
L'analyse de la chaîne de valeur est le processus d'observation et d'évaluation de chaque activité commerciale impliquée dans la création d'un produit fini ou d'un service. L'objectif de l'analyse de la chaîne de valeur est de trouver des domaines d'amélioration au sein de la chaîne de valeur qui permettront d'accroître l'avantage concurrentiel d'une entreprise.
Qu'est-ce qu'une chaîne de valeur ?
Michael Porter, professeur à la Harvard Business School, a introduit le concept de chaîne de valeur dans son ouvrage de 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
Il explique que les chaînes de valeur représentent les activités qu’une entreprise réalise pour concevoir, produire, commercialiser, livrer et promouvoir ses produits. Ces activités sont plus limitées que les tâches classiques, telles que le marketing. Il écrit que la chaîne de valeur d’une entreprise et la manière dont elle réalise les activités qui la composent sont « le reflet de son histoire, de sa stratégie, de son approche de la mise en œuvre de sa stratégie et de l’économie sous-jacente des activités elles-mêmes ».
Son concept repose sur l'idée que les activités de la chaîne de valeur, de l'assemblage des produits à la formation des employés, créent de la valeur pour le client et constituent les « unités de base de l'avantage concurrentiel ».1 Par conséquent, maximiser la valeur de chaque activité est la clé du succès sur le marché.
Chaîne de valeur vs. chaîne d’approvisionnement
Bien qu'elles soient souvent utilisées sans distinction, les chaînes d'approvisionnement et les chaînes de valeur sont des termes distincts, mais interconnectés.
Une chaîne d'approvisionnement est le réseau de fournisseurs qui contribuent à la fabrication d'un produit, des fournisseurs de matières premières aux organisations qui livrent le produit final aux consommateurs. C'est pourquoi elles sont essentielles aux activités de la chaîne de valeur d'une entreprise.
Des chaînes d’approvisionnement optimisées et performantes permettent aux chaînes de valeur de fonctionner efficacement, d’améliorer la satisfaction des clients et de créer une plus grande valeur des produits. Par exemple, une gestion efficace de la chaîne d’approvisionnement minimisera les coûts, les pertes et le temps dans le cycle de production. D’autre part, des chaînes de valeur efficaces qui maximisent la valeur et améliorent l’avantage concurrentiel d’une entreprise permettent aux chaînes d’approvisionnement de produire des produits optimaux qui répondent aux besoins et aux souhaits des clients.
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Selon M. Porter, l’objectif de l’analyse de la chaîne de valeur devrait être d’améliorer la chaîne de valeur afin d’obtenir un avantage concurrentiel, c’est-à-dire de fournir le plus de valeur possible, ce qui, en retour, permet d’augmenter les marges bénéficiaires. Dans son cadre de la chaîne de valeur, il existe deux principaux types d’avantages concurrentiels qu’une entreprise peut rechercher : la maîtrise des coûts et la différenciation.
L'avantage de la maîtrise des coûts
Également appelé avantage financier, ce type d'avantage concurrentiel se concentre sur la manière de réduire les coûts en rendant les activités de la chaîne de valeur plus efficaces. L'objectif est de produire un produit à un prix inférieur à celui des concurrents, de le vendre à un prix inférieur tout en bénéficiant d'une marge bénéficiaire plus élevée. Ce faisant, les entreprises peuvent tenter de devenir les producteurs à faible coût de leur secteur.
Cet objectif peut être atteint grâce à des économies d’échelle, à des technologies exclusives ou à un accès privilégié aux fournisseurs. Il est essentiel de se rappeler que les produits doivent toujours être de haute qualité et comparables à ceux offerts par les concurrents. Walmart et McDonald sont des exemples d’entreprises disposant de cet avantage concurrentiel en matière de maîtrise des coûts.
L'avantage de la différenciation
Le deuxième type d’avantage concurrentiel vise à différencier les produits, qui sont uniques et tellement appréciés par les clients que les entreprises peuvent pratiquer un prix élevé. Le succès dépend ici du fait que le prix plus élevé dépasse les coûts supplémentaires encourus pour faire en sorte qu’un produit se distingue de ses concurrents.
La différenciation varie et peut être basée sur les caractéristiques du produit, la façon dont les produits sont vendus ou même la façon dont ils sont commercialisés. Starbucks et Apple sont des exemples d'entreprises qui ont acquis un avantage concurrentiel grâce à des produits différenciés et de meilleure qualité.
Activités primaires et auxiliaires de la chaîne de valeur
Le modèle de chaîne de valeur de M. Porter divise ses activités en deux grandes catégories : les activités primaires et les activités de soutien.
Les activités primaires sont impliquées dans le processus de production d'un produit, sa commercialisation et le service après-vente. Elles sont réparties en cinq catégories génériques :
- Les activités de logistiques entrantes sont liées à la réception des matières premières et des pièces pour les produits, telles que l'entreposage, la gestion des stocks et les retours fournisseurs.
- Les activités opérationnelles sont associées à la transformation des matières premières et des pièces (entrées) en produits finaux (sorties), telles que l'usinage, l'assemblage, les contrôles et l'exploitation des installations.
- Les activités de logistique sortante sont centrées sur la collecte, le stockage et la livraison des produits aux clients, telles que l'emballage, la logistique d'expédition et le traitement des commandes.
- Les activités de marketing et de vente encouragent les clients à acheter un produit et leur fournissent un moyen de le faire, comme la publicité, les promotions et la tarification.
- Les activités de service sont celles qui améliorent ou maintiennent la valeur du produit après la vente, telles que l'assurance qualité, les formations et les garanties.
Les activités de soutien, également appelées activités secondaires, soutiennent les activités primaires en les rendant plus efficaces. Elles sont réparties en quatre catégories génériques :
- Les activités d'approvisionnement sont celles qui concernent l'achat de matières premières et de pièces utilisées dans la chaîne de valeur, depuis les entrées spécifiques aux produits jusqu'aux fournitures de bureau.
- Les activités de développement technologique sont celles qui permettent de moderniser et d'améliorer les produits et les processus, telles que la recherche, la conception de produits et les procédures d'entretien.
- Les activités de gestion des ressources humaines sont celles liées au recrutement, à l'embauche, à la formation, à la valorisation et à la rémunération des salariés.
- L'infrastructure de l'entreprise comprend des activités qui sont souvent considérées comme des frais généraux, telles que la gestion générale, le contrôle de la qualité et les services juridiques.
L'importance de chaque catégorie pour l'avantage concurrentiel d'une entreprise varie selon le type d'entreprise et le secteur d'activité. Par exemple, la logistique entrante et sortante peut être plus vitale pour un distributeur que pour un détaillant, pour qui la logistique sortante n'est peut-être pas une considération majeure.
Bien qu'il existe de nombreux modèles et itinéraires différents pour réaliser une analyse de la chaîne de valeur, ces quatre étapes tendent à rester les mêmes :
Classer et maîtriser les activités de votre chaîne de valeur
Pour optimiser votre chaîne de valeur et bénéficier d'un avantage concurrentiel, vous devez acquérir une connaissance approfondie de toutes les activités pertinentes qui entrent dans la création de votre produit ou de votre service. Cela comprend à la fois les activités primaires et les activités de soutien. Si votre entreprise propose plusieurs produits ou services, répétez cette étape jusqu'à ce que vous ayez une vision claire des activités de chacun d'entre eux.
Définir les facteurs de valeur et de coût de chaque activité
Ensuite, identifiez les facteurs de valeur et de coût de chaque activité. Par exemple, déterminez en quoi chaque activité contribue à accroître la satisfaction du client à l'égard du produit ou du service. Puis, identifiez les coûts impliqués. Pour identifier la valeur de vos produits ou services, essayez de cerner la perception qu'en ont vos clients, par exemple en réalisant des enquêtes.
Comparer votre chaîne de valeur à celle de vos concurrents
Dans le jeu de la stratégie concurrentielle, il est essentiel de faire le point sur les performances de ses pairs. Bien qu'il soit peu probable que les chaînes de valeur des concurrents soient accessibles au public, vous pouvez vous en faire une idée grâce à l'analyse comparative. L'une des façons d'y parvenir consiste à comparer les processus, les modèles d'entreprise et les indicateurs de performance de la concurrence avec les vôtres.
Identifier vos possibilités d’acquérir un avantage concurrentiel
Une fois que vous avez identifié les activités de votre chaîne de valeur, leurs valeurs et leurs coûts, vous pouvez vous lancer dans des analyses afin de déterminer les meilleurs moyens d’obtenir un avantage concurrentiel. Pour rationaliser l’analyse de la chaîne de valeur, fixez un objectif principal, par exemple la réduction des coûts. Analysez ensuite chaque activité dans le but de réduire les coûts.
Autres avantages de l'analyse de la chaîne de valeur
L’analyse de la chaîne de valeur a pour principal avantage de procurer un avantage concurrentiel permettant d’accroître la valeur pour le client et les marges bénéficiaires, mais de nombreux autres avantages en découlent. Par exemple, une bonne compréhension de chaque activité au sein de votre chaîne de valeur facilite l’identification des possibilités de soutenir les objectifs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), d’accroître l’efficacité, de réduire les déchets et d’introduire l’automatisation.
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Notes de bas de page
1 « Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, » (lien externe à ibm.com), Michael E. Porter, NY : Free Press, 1985
