Une usine numérique pour aider les marques Campari à briller
En suivant l’approche IBM Garage, le spécialiste mondial des spiritueux haut de gamme Campari Group offre à ses marques un moyen rapide et efficace de créer des expériences en ligne exceptionnelles.
Amis dans un restaurant riant ensemble
Pour les entreprises qui fabriquent et commercialisent des biens de consommation haut de gamme, celles qui ont ce petit truc en plus qui les fait sortir du lot, cultiver l’amour, la passion et la fidélité des clients envers la marque est primordial. Il n’est donc pas surprenant que les propriétaires de chacune de ces marques au sein du groupe mettent tant de cœur à les protéger et à les défendre au quotidien. En bref, ils vivent pour la marque et l’incarnent.

Au Campari Group de Milan, berceau de marques réputées comme Aperol, Campari, SKYY Vodka, Wild Turkey Bourbon, Appleton Estate et Grand Marnier, les spécialistes du marketing utilisent depuis longtemps des sites Web propres à chaque marque pour renforcer l’engagement des consommateurs. Qu’il s’agisse de recettes de cocktails ou de merchandising, l’objectif a toujours été de faire en sorte que les ambassadeurs de ces marques de boissons ne soient pas uniquement les consommateurs, mais aussi les barmen qui les servent.

Parmi les 23 entreprises et plus de 60 marques qui composent le portefeuille de Campari, y compris au sein des agences partenaires, la créativité, l’énergie et la volonté nécessaires pour créer ces expériences en ligne captivantes ne connaissent pas de limites. Ce qui manquait en revanche, c’était un cadre technique commun et unifié pour régir les processus et permettre à tous les propriétaires des marques de l’entreprise de donner vie à leur vision d’un point de vue numérique. En d’autres termes, chaque marque faisait les choses à sa manière, ce qui se traduisait par l’impossibilité d’atteindre les objectifs généraux fixés, par exemple une expérience de qualité supérieure pour toutes les marques ou encore une gouvernance homogène. Or, c’est loin d’être un phénomène rare.

Le rôle des spécialistes du marketing travaillant pour des marques haut de gamme consiste à tout mettre en œuvre pour faire sortir ces marques du lot dans l’espace numérique. Aussi, le simple fait de se voir imposer des règles communes va à l’encontre de leur approche. Il souligne la tension naturelle qui naît souvent entre les services marketing et informatique, dont les priorités peuvent souvent sembler contradictoires. Mais chez Campari, c’est une autre histoire : le marketing et l’informatique s’accordent parfaitement sur la façon de mettre en avant le caractère unique de chaque marque.

En tant que directeur mondial du marketing informatique de Campari, Liam Barnes joue avec son équipe réduite un rôle clé pour y parvenir. Toutefois, ça n’a rien de facile. « Notre travail consiste à permettre aux responsables de nos marques de créer plus facilement des expériences en ligne attrayantes et immersives qui préservent la nature haut de gamme de nos marques, explique-t-il. Avant, nous n’avions que peu voire pas de visibilité ou de contrôle sur la façon dont nos marques étaient représentées. En effet, notre approche était trop fragmentée, avec notamment différentes agences réalisant un nombre varié de tâches. Nous avons admis qu’il nous fallait trouver un moyen de rétablir ce contrôle tout en laissant aux propriétaires des marques le pouvoir créatif. »

50 % de réduction

 

Réduction de 50 % du temps nécessaire à la mise en ligne de nouveaux sites Web de marque grâce à une approche modulaire du développement numérique

Une augmentation de 20 %

 

Augmentation de 20 % de la durée des sessions consommateur sur les sites Web, favorisant un engagement plus fort envers la marque

Nous n’avions que peu voire pas de visibilité ou de contrôle sur la façon dont nos marques étaient représentées. Nous avons admis qu’il nous fallait trouver un moyen de rétablir ce contrôle tout en laissant aux propriétaires des marques le pouvoir créatif. Liam Barnes Directeur mondial du marketing informatique Campari Group
Émergence d’un nouveau modèle opérationnel

L’idée de créer une entité centralisée pour régir la création d’actifs numériques, une sorte d’« usine » de développement couvrant le marketing et l’informatique, n’était pas nouvelle. Cependant, la nécessité de transformer le processus ne s’est fait ressentir qu’à la fin de l’année 2020. Les parties prenantes ont alors transmis un appel d’offres à un petit groupe de fournisseurs.

Dans sa réponse, une équipe d’IBM iX, la branche d’IBM Consulting spécialisée dans la conception d’expériences, a articulé sa proposition autour de la méthodologie IBM Garage. Pour Davide Ferraris, responsable de la conception d’expériences pour IBM iX et membre clé de l’équipe, l’adéquation entre les éléments de la méthodologie Garage et l’« usine numérique » que Campari cherchait à concevoir pour faciliter sa transformation marketing était parfaite. « Nous avons pu relier chacun des flux de travail, de la définition du périmètre à la co-création en passant par la mise à l’épreuve des idées, directement dans le cadre de développement de Garage, explique D. Ferraris. L’évidence était là : avec la méthodologie IBM Garage, nous avions déjà le schéma directeur nécessaire pour ce que Campari essayait de réaliser. »

Aujourd’hui, cette vision s’est concrétisée sous le nom de Campari Digital Factory. Plus qu’une plateforme dédiée à la création de nouveaux actifs numériques, l’usine numérique constitue en réalité un tout nouveau modèle opérationnel qui simplifie et accélère le processus, tout en créant un cadre de gouvernance entièrement nouveau pour maintenir un niveau de qualité supérieur auprès de toutes les marques. Outre la conception et l’implémentation de tous les aspects du nouveau programme, une équipe diversifiée d’IBM Consulting, dont les membres sont issus de cinq pays, gère également ses opérations quotidiennes en collaboration avec les principales parties prenantes des services informatique et marketing de Campari.

Les fondements techniques de la solution soutiennent tous par essence la vision de Campari, axée sur l’efficacité et la flexibilité. Fonctionnant sur la plateforme cloud Microsoft Azure, le programme utilise Microsoft Azure Red Hat OpenShift (ARO) pour gérer de manière centralisée tous les sites Web propres à chaque marque de Campari. Grâce à son architecture de microservices, la plateforme a permis à IBM de concevoir une approche modulaire pour créer de nouvelles capacités, afin que celles-ci puissent être développées une seule fois et partagées avec toutes les marques. De la même manière, la décision d’utiliser des conteneurs pour regrouper de nombreuses plateformes de gestion de contenu dans un même cadre basé sur WordPress (une technologie open source) renforce encore la capacité de Campari à promouvoir la simplicité et la qualité.

Dans l’ensemble, le déploiement de ces capacités fondamentales constituait un élément essentiel du programme. Mais pour L. Barnes, l’essence véritablement transformatrice du modèle opérationnel de l’usine numérique réside dans le cadre de processus hautement structuré et agile qui sous-tend le fonctionnement continu de l’usine, et qui est basé sur la méthodologie IBM Garage. « En reliant une série de flux de travail spécialisés et axés sur les tâches, nous avons essentiellement créé un puissant moteur de livraison, déclare-t-il. C’est un moyen très efficace d’orchestrer nos parties prenantes internes et nos agences externes, et une façon de moderniser le design Web de toutes nos marques. »

Au lieu d’entretenir une relation fournisseur/client avec les membres d’IBM, nous considérons plutôt qu’ils agissent comme une extension de notre équipe. Nous voyons des personnes qui s’impliquent pleinement et qui croient passionnément en nos marques. Liam Barnes Directeur mondial du marketing informatique Campari Group
Un travail d’équipe pour une expérience en ligne d’exception

Dans le fonctionnement quotidien de Campari Digital Factory, les flux de travail et les blocs modulaires permettent aux collaborateurs expérimentés d’IBM de créer des capacités numériques réelles, telles que des systèmes de vérification de l’âge, des bannières de consentement aux cookies et des sélecteurs de langue. Une équipe les conçoit et les développe, une autre aide les marques à les implémenter, pendant que d’autres encore réalisent des tâches plus flexibles, comme l’apport de corrections et la personnalisation. Toutes travaillent main dans la main avec les différents responsables des marques de Campari en vue d’un objectif commun. Comme dans une usine industrielle classique, il s’agit de faire preuve d’une grande efficacité grâce à une spécialisation coordonnée et, bien sûr, à un travail d’équipe.

En fait, selon L. Barnes, ce dévouement commun à créer la meilleure expérience en ligne tend à brouiller la frontière entre les équipes des marques de Campari et celles de l’usine numérique d’IBM. « Au lieu d’entretenir une relation fournisseur/client avec les membres d’IBM, nous considérons plutôt qu’ils agissent comme une extension de notre équipe. Nous voyons des personnes qui s’impliquent pleinement, qui croient passionnément en nos marques, et qui veulent le meilleur pour ces dernières, explique-t-il. De plus, ce qu’IBM apporte complète les compétences de notre propre équipe, et vient combler les aptitudes et les ressources qui manquaient à notre ancien modèle opérationnel. »

À quoi ressemble l'innovation axée sur le client

Le nouveau modèle opérationnel de Campari permet à toutes les marques du groupe d’offrir à leur clientèle une expérience en ligne d’une qualité supérieure de manière beaucoup plus rapide et plus rentable, ce qui constitue son principal avantage. En d’autres termes, là où les compétences et les ressources pouvaient auparavant constituer des obstacles, surtout pour les marques plus récentes ou moins matures, ce n’est plus le cas aujourd’hui.

Pour L. Barnes, un indicateur clé reflète la nouvelle agilité que l’usine numérique a apportée aux initiatives de Campari en matière de branding digital. « En moyenne, nous sommes en mesure de commercialiser de nouveaux sites Web 50 % plus vite qu’avant pour chacune de nos marques, explique-t-il. Grâce à l’efficacité de l’usine numérique, nous nous attendons par ailleurs à économiser plus d’un million et demi de dollars sur trois ans tout en augmentant la qualité et la cohérence des expériences de nos clients à tous les niveaux. »

Bien sûr, difficile de définir la notion de « qualité » lorsque les adeptes d’une marque (consommateurs comme barmen) visitent un site. Mais comme le souligne L. Barnes, en ce qui concerne les expériences en ligne axées sur des marques, le meilleur indicateur réside dans la durée pendant laquelle les visiteurs font preuve d’engagement. Or, à cet égard, les résultats de l’usine numérique sont concluants. « Nous constatons une augmentation de plus de 20 % de la durée des sessions sur les sites Web de nos marques par rapport à avant, à parcours équivalent, explique-t-il. Cela signifie que les internautes naviguent plus longtemps et s’intéressent davantage au contenu des marques, ce qui en dit long sur la qualité de l’expérience utilisateur et la performance des sites Web. »

Avec tous les avantages apportés par la modernisation numérique de Campari en termes de performance et d’efficacité, Liam Barnes considère que son entreprise est exceptionnellement bien positionnée pour offrir le type d’expérience omniprésente et captivante dont les adeptes de la marque ont besoin. Ainsi, dit-il, même si les goûts, les tendances et la technologie continuent d’évoluer, le groupe Campari est prêt à s’y adapter rapidement, principalement grâce à sa relation de confiance avec IBM. « Nous savons que lorsque nous abordons un défi, l’équipe IBM met tout son cœur à l’ouvrage. ».

Logo Campari
À propos de Campari Group

Basé à Milan, Davide Campari-Milano N.V. (lien externe à ibm.com), plus connu sous le nom de Campari Group, est l’un des plus grands producteurs mondiaux de spiritueux, de vins et d’apéritifs sans alcool. À partir de sa marque principale, Campari, la société a élargi son portefeuille pour inclure plus de 60 marques, dont Aperol, Campari, SKYY Vodka, Wild Turkey Bourbon, Appleton Estate et Grand Marnier. Campari Group exploite 22 usines de fabrication, emploie environ 4 000 personnes et dispose de son propre réseau de distribution. Voici l’adresse LinkedIn de la page de l’entreprise : www.linkedin.com/company/campari-group (lien externe à ibm.com).

Passez à l’étape suivante

Pour en savoir plus sur les solutions IBM présentées dans cette étude de cas, veuillez contacter votre interlocuteur IBM habituel ou votre partenaire commercial IBM.

Voir le PDF Voir plus d’études de cas Raise Green

Dynamiser le mouvement des énergies renouvelables

Lire l’étude de cas
Health Services Executive of Ireland (HSE)

L’Irlande accélère son programme national de vaccination contre la COVID

Lire l’étude de cas
Mentions légales

© Copyright IBM Corporation 2023. IBM Corporation, New Orchard Road, Armonk, NY 10504

Produit aux Etats-Unis d’Amérique. Juillet 2023.

IBM, le logo IBM, IBM Consulting, IBM Garage et IBM iX sont des marques commerciales ou des marques déposées d’International Business Machines Corporation, aux États-Unis et/ou dans d’autres pays. Les autres noms de produits et de services peuvent être des marques d’IBM ou d’autres sociétés. Une liste actualisée des marques d’IBM est disponible à l’adresse ibm.com/trademark.

Microsoft, Windows, Windows NT et le logo Windows sont des marques commerciales de Microsoft Corporation aux États-Unis, dans d'autres pays, ou les deux.

Red Hat, JBoss, OpenShift, Fedora, Hibernate, Ansible, CloudForms, RHCA, RHCA, RHCA, RHCA, RHCE, RHCE, RHCEA et Gluster sont des marques de Red Hat, Inc. ou de ses filiales aux Etats-Unis et dans d'autres pays.

Les informations contenues dans le présent document étaient à jour à la date de sa publication initiale. Elles peuvent être modifiées sans préavis par IBM. Les offres mentionnées dans le présent document ne sont pas toutes disponibles dans tous les pays où la société IBM est présente.

Toutes les références clients mentionnées ou décrites illustrent la façon dont certains clients ont utilisé les produits IBM et précisent les résultats qu'ils ont pu obtenir. Les chiffres réels en termes de coûts environnementaux et de performances peuvent varier d'un client à l'autre en fonction de la configuration et des conditions de fonctionnement. En général, les résultats attendus ne peuvent pas être garantis, car les résultats de chaque client dépendent entièrement des systèmes du client et des services commandés. LES INFORMATIONS CONTENUES DANS LE PRÉSENT DOCUMENT SONT FOURNIES « EN L'ÉTAT », SANS AUCUNE GARANTIE EXPLICITE OU IMPLICITE, NOTAMMENT SANS AUCUNE GARANTIE DE QUALITÉ MARCHANDE, D'ADÉQUATION À UN USAGE PARTICULIER ET TOUTE GARANTIE OU CONDITION D'ABSENCE DE CONTREFAÇON. Les produits IBM sont garantis conformément aux dispositions des contrats qui régissent leur utilisation.