Actualizado: 4 de julio de 2024
Colaboradores: Alexandria Iacoviello, Elizabeth Whiteford, Amanda Downie
En la gestión del cambio (CM), es importante asegurarnos de equipar y apoyar a las personas y los sistemas involucrados en un cambio organizacional a lo largo de la transición. Esto incluye un enfoque estructurado para comunicar los cambios y gestionar a las personas y los procesos a lo largo del cambio.
Hay varias razones que constituyen la necesidad de gestionar el cambio. Las fusiones y adquisiciones, los ajustes en el liderazgo y la implantación de nuevas tecnologías son motores habituales de la gestión del cambio. El desarrollo organizacional necesario para competir con la rápida transformación digital en todo el sector lleva a las empresas a implementar nuevos productos y nuevos procesos. Sin embargo, estas innovaciones a menudo alteran a las personas y los flujos de trabajo, lo que plantea la necesidad de una gestión eficaz del cambio.
El éxito del cambio transformacional va más allá de un plan de comunicación, sino que implica implementar el cambio en toda la cultura de la empresa. El uso de una estrategia de gestión del cambio puede ayudar a las partes interesadas a adoptar los cambios propuestos más fácilmente que no emplear dicha estrategia. Al activar a los empleados como agentes del cambio haciéndoles partícipes del flujo de trabajo, se pueden alcanzar hitos empresariales. Los líderes pueden y deben establecer los beneficios del cambio mediante el desarrollo de un plan integral de gestión del cambio.
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La gestión del cambio debe ser un plan meditado y estructurado que se adapte a las posibles mejoras. La forma en que los líderes del cambio deciden abordar la gestión del cambio organizativo varía en función del tamaño, la necesidad y el potencial de aceptación por parte de los empleados.
Por ejemplo, los empleados que carecen de experiencia en los esfuerzos de cambio pueden necesitar un enfoque más personalizado. Los empleados que experimentan cambios a nivel organizacional, como los que forman parte del equipo de recursos humanos, pueden servir como buenos candidatos en el equipo de gestión del cambio. Pueden ofrecer un apoyo perspicaz a los líderes y a sus compañeros de trabajo.
El éxito de la gestión del cambio es el resultado acumulativo del éxito de todas las partes interesadas en la comprensión de las iniciativas de cambio. Esto requiere fomentar y apoyar de forma proactiva una experiencia positiva para los empleados, lo que invita a los empleados a dar comentarios constructivos y comunicar continuamente los cambios en el proceso empresarial o en el alcance. En última instancia, es la habilitación innovadora, creativa y cocreada centrada en el ser humano la que conduce a las historias de gestión del cambio más impactantes.
Las partes interesadas pueden variar en función del tamaño de la organización y la naturaleza del cambio. Por ejemplo, si está cambiando un proceso que afecta directamente a un producto que ofrece a sus clientes, entonces sus clientes son partes interesadas esenciales. Mientras que si se trata de cambiar una herramienta tecnológica interna, es posible que los clientes no sean partes interesadas cruciales.
Para determinar las partes interesadas necesarias para su estrategia de gestión del cambio, defina primero el alcance del cambio. A continuación, determine quién utiliza y opera sistemáticamente estos procesos actuales. Involucre a esas partes interesadas inicialmente; a medida que avance, puede que descubra que hay más partes interesadas clave a tener en cuenta. Como ya se ha comentado, es importante ser flexible a la hora de ajustar el proceso de gestión del cambio. En varias etapas, la estrategia de gestión del cambio puede requerir la participación de más partes interesadas.
Las partes interesadas en la gestión del cambio suelen ser ejecutivos y directivos, mandos intermedios, empleados de primera línea, desarrolladores, jefes de proyecto, expertos en la materia (PYME) y, potencialmente, clientes. Para identificar a las partes interesadas involucradas en la gestión del cambio, considere hacer estas preguntas:
- ¿Quién dirige la unidad de negocio que está cambiando?
- ¿Quién es el responsable del proceso de cambio?
- ¿Quién patrocina el cambio?
- ¿Quiénes son las personas que impulsan el cambio?
- ¿Quiénes son las personas más afectadas día a día por el cambio?
Los psicólogos y líderes del cambio han desarrollado varios métodos de gestión del cambio organizacional:
Desarrollado por el consultor de cambio William Bridges (enlace externo a ibm.com), este marco se centra en las reacciones de las personas ante el cambio. Las partes interesadas cruciales suelen comparar su adaptación al cambio con las 3 etapas del duelo. Sin embargo, el modelo de Bridges describe el proceso a través de 3 etapas:
- Finales: la discontinuación de viejos procesos.
- Zona neutra: La incertidumbre y la confusión mientras se identifican los nuevos roles.
- Nuevos comienzos: La aceptación de nuevos caminos.
Axelos, propiedad de una empresa conjunta entre Capita y la Oficina del Gabinete del Reino Unido, desarrolló la Biblioteca de Infraestructura de TI (ITIL). El marco utiliza una guía detallada para administrar las operaciones y la infraestructura de TI. El objetivo es impulsar el éxito de la transformación digital mediante la implementación de servicios de TI sin incidentes a lo largo del proceso de gestión del cambio.
A lo largo de los años, ITIL se ha mejorado y ampliado para mejorar el proceso de cambio. El marco ITIL tiene 4 versiones, la última es ITIL v4. Esta versión prioriza la implementación de DevOps, la automatización y otros procesos de TI esenciales adecuados.1 Creada para ayudar a la transformación digital moderna, la Cuarta Revolución Industrial impulsó la ITIL v4.
John Kotter, profesor de Harvard, creó su proceso para profesionales a liderar el cambio.2 Recopiló los factores comunes de éxito de numerosos líderes del cambio y los utilizó para desarrollar un proceso de 8 pasos:
- Crear un sentido de urgencia para el cambio.
- Construir una coalición orientadora.
- Formular una visión estratégica e iniciativas.
- Alistamiento de un ejército de voluntarios.
- Facilitar la acción eliminando barreras.
- Generar ganancias a corto plazo.
- Aceleración sostenida.
- Instaurar el cambio.
El psicólogo Kurt Lewin desarrolló el marco "descongelar-cambiar-volver a congelar" durante la década de 1940.3 La metáfora implica que la forma de un bloque de hielo permanece inalterada hasta que se rompe. Sin embargo, transformar un bloque de hielo sin romperlo puede hacerse derritiendo el hielo, vertiendo el agua en un nuevo molde y congelándolo con la nueva forma. Lewin estableció esta comparación para la estrategia de gestión del cambio, al indicar que introducir el cambio por etapas puede ayudar a una organización a lograr con éxito la aceptación de los empleados y un proceso de cambio más fluido.
A finales de los años 70, los consultores de McKinsey Thomas J. Peters y Robert H. Waterman escribieron un libro titulado En busca de la excelencia.4 En ese libro, los autores introdujeron un marco para mapear los factores interrelacionados que pueden influir en la capacidad de cambio de una organización. Unos 30 años después, este marco se convirtió en el Marco 7-S de McKinsey. La intersección de los elementos dentro del marco difiere según la cultura o la institución. Enumerados sin orden jerárquico, esos siete elementos son:
La Metodología Prosci, desarrollada por la empresa Prosci, se basa en diversos estudios que examinan cómo reaccionan las personas ante el cambio. La metodología consta de tres componentes principales: el triángulo del cambio de prosci (PCT), el modelo ADKAR y el proceso de 3 fases de Prosci.
Modelo PCT
El patrocinio, la gestión de proyectos y la gestión del cambio impulsan el marco del Modelo PCT. Este modelo sitúa el éxito en el centro de estos tres elementos y se utiliza en el conjunto de la Metodología Prosci.
Modelo ADKAR
El modelo ADKAR aborda una de las piezas más esenciales de la gestión del cambio: las partes interesadas. El marco es un acrónimo que dota a los líderes del cambio de las estrategias adecuadas:
- Conciencia de la necesidad de cambio.
- Deseo de participar y apoyar el cambio.
- Conocimiento de cómo cambiar.
- Capacidad para poner en práctica las aptitudes y comportamientos deseados.
- Refuerzo para mantener el cambio.
El proceso de 3 fases de Prosci
Un proceso de 3 fases que tiene un marco estructurado pero flexible. Las tres fases de la Metodología Prosci consisten en preparar un enfoque, gestionar el cambio y mantener los resultados.5
Con las cámaras de inteligencia artificial (IA) y transformación digital en pleno apogeo, las empresas deben adoptar un enfoque más moderno para la gestión del cambio.
El pensamiento de diseño inspira a los líderes y agentes de cambio a adoptar un enfoque más empático ante un cambio importante. Permite una influencia más positiva y un impacto más fuerte basado en acciones impulsadas por intenciones.
Con el pensamiento de diseño, el enfoque de la gestión del cambio y del propio cambio es más atractivo. Una mayor participación en un entorno inspirador permite un mayor nivel de aceptación y, por lo tanto, un ritmo de cambio rápido.
El concepto de agilidad es crucial para la naturaleza del pensamiento de diseño. El cambio no es un evento estático. Los cambios organizacionales más exitosos son ágiles e iterativos. Las personas y los programas siguen siendo lo suficientemente flexibles como para adaptarse y mejorar a medida que surgen nuevas necesidades.
La estrategia eficaz de gestión del cambio digital actual se basa en 3 facilitadores clave: personalizado, amplificado y medido.
Personalizado: utilice un enfoque de cambio basado en personas. El pensamiento de diseño desarrolla una imagen clara del mejor proceso de cambio para los empleados y optimiza el compromiso de los empleados. Cada acción eleva a los empleados y los inspira a impulsar su desempeño como miembros integrales del proceso de cambio.
Amplificado: impulsados por la ciencia del comportamiento y el análisis empresarial, la cocreación y la colaboración elevan la voz de los empleados. Estas ayudan a dar forma, planificar, aplicar y realizar una transformación del cambio con mayor aceptación y adopción. Si se hacen correctamente, ayudan a aumentar el ritmo y la escala del viaje del cambio.
Medido: el impacto transformador del cambio debe entenderse para llevar a cabo mejor la transformación del cambio empresarial. Los indicadores clave de rendimiento (KPI) y las métricas permiten obtener información a lo largo del recorrido y proporcionan un enfoque basado en datos para resaltar el valor de las iniciativas de cambio.
Los tres factores clave (personalizado, amplificado, medido) son cíclicos. Cada uno ocurre en cada paso del proceso de gestión del cambio digital que se describe aquí:
Preparación: en esta etapa, las partes interesadas realizan una investigación exhaustiva, que incluye entrevistas y análisis de datos históricos, para definir el alcance del cambio. Definen las brechas, las necesidades y las personas involucradas.
Descubrir: durante la etapa de descubrimiento o exploración de la planificación, el equipo lleva a cabo una evaluación del impacto del cambio. Esta evaluación aclara el alcance del cambio y confirma las brechas y necesidades exactas sugeridas en la etapa de preparación. A partir de ahí, se define el enfoque de cambio y las estrategias que lo acompañan, y se desarrolla la hoja de ruta para el cambio.
Entrega: la fase de entrega es en la que se implementan las tácticas de cambio, impulsadas por los principios rectores y las metodologías mencionados anteriormente. La entrega es un proceso continuo de implementación de tácticas o actuación y evaluación de los resultados. Una vez que hay un nivel de satisfacción con la implementación, se produce una capacitación más amplia de los usuarios.
Transición: ahora que los cambios están en uso y los empleados se están incorporando, hay un proceso continuo de incorporación, implementación, apoyo y medición. La agilidad de un enfoque de pensamiento de diseño permite ajustes rápidos basados en las mediciones de adopción y los KPI.
Realización y mantenimiento: la transición debe conducir sin fisuras a la realización del éxito de la transformación. Si no tenía éxito, el equipo de gestión del cambio volvería a las etapas anteriores de descubrimiento y entrega para mejorar la transformación. Si tiene éxito, la acción consiste en mantener el cambio con la capacitación continua (por ejemplo, la transferencia de conocimientos para los nuevos empleados) y la medición.
Con la llegada de la rápida transformación digital y la innovación continua, la gestión del cambio es una herramienta crucial para que las organizaciones tengan éxito. Entre las diversas metodologías de gestión del cambio se encuentran algunas mejores prácticas generales a tener en cuenta:
- Defina claramente la visión y haga que los objetivos sean mensurables.
- Asegúrese de que la participación de los empleados sea tan importante como el patrocinio ejecutivo.
- Esté dispuesto a ajustar su proceso, especialmente si no está generando los resultados deseados.
- Involucre a los empleados en la toma de decisiones cuando sea necesario.
- Colaborar con los responsables funcionales y de procesos en la usabilidad y automatización de los procesos.
- Cree su plan de gestión del cambio basándose en la tolerancia al riesgo de la organización.
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Notas a pie de página
1 Definición de ITIL (enlace externo a ibm.com). Tech Target
2 Definición (enlace externo a ibm.com). Kotter Inc.
3 Gestión del cambio de Kurt Lewins (enlace externo a ibm.com). Tech Target
4 7-S Framework (enlace externo a ibm.com). McKinsey. 2008
5 Descripción general de la metodología (enlace externo a ibm.com). Prosci