Bei der Mailänder Campari-Gruppe, der Heimat so renommierter Getränkemarken wie Aperol, Campari, SKYY Vodka, Wild Turkey Bourbon, Appleton Estate und Grand Marnier, nutzen die dahinter stehenden Vermarkter seit langem markenspezifische Websites, um eine stärkere Einbindung der Verbraucher zu fördern. Ob es um Cocktailrezepte oder Produktmerchandising geht, das Ziel war immer, nicht nur die Verbraucher, sondern auch die Barkeeper, die sie bedienen, zu markenbegeisterten Fürsprechern zu machen.

In den 23 Unternehmen und über 60 Marken, aus denen das Portfolio von Campari besteht, und den Agenturen, die sie betreuen, mangelt es nicht an der Kreativität, Energie und Dynamik, die erforderlich sind, um diese überzeugenden digitalen Erlebnisse zu schaffen. Was gefehlt hatte, war ein gemeinsamer, einheitlicher technischer und prozessualer Rahmen, mit dem alle Markeninhaber des Unternehmens ihre digitalen Visionen verwirklichen konnten. Vereinfacht ausgedrückt, ging jede Marke ihren eigenen Weg, was dazu führte, dass umfassendere Ziele – wie z. B. Governance und ein einheitlich hochwertiges Erlebnis – so gut wie unmöglich zu erreichen waren. Und das ist alles andere als ungewöhnlich.

Für die Vermarkter von Premium-Marken, deren Aufgabe es ist, sich im digitalen Raum zu profilieren, ist der Gedanke an auferlegte Gemeinsamkeiten ein Widerspruch zu ihrer Kultur. Dies unterstreicht die natürlichen Spannungen, die zwischen den Bereichen Marketing und IT entstehen, deren Prioritäten oft im Widerspruch zueinander zu stehen scheinen. Bei Campari ist das etwas anders: Marketing und IT haben eine gemeinsame Vorstellung davon, wie man die Einzigartigkeit jeder Marke in den Vordergrund stellen kann.

Als Global IT Director of Marketing bei Campari spielen Liam Barnes und sein schlankes Team eine Schlüsselrolle bei der Umsetzung. Aber es war nicht einfach. „Unsere Aufgabe ist es, es unseren Markenverantwortlichen zu erleichtern, fesselnde, eindringliche digitale Erlebnisse zu schaffen, die den Premium-Charakter unserer Marken erhalten“, erklärt er. „Weil wir so zersplittert waren – mit vielen verschiedenen Agenturen, die viele verschiedene Dinge taten – hatten wir wenig bis gar keine Sichtbarkeit oder Kontrolle darüber, wie unsere Marken repräsentiert wurden. Wir erkannten, dass wir einen Weg brauchten, diese Kontrolle wiederherzustellen und gleichzeitig den Markeninhabern die kreative Macht zurückzugeben.“

Die Idee, eine zentralisierte Einheit zu schaffen, die die Erstellung digitaler Assets steuert – eine Art Entwicklungs-„Fabrik“, die Marketing und IT umfasst – war nicht neu. Doch erst Ende 2020 erreichte die Notwendigkeit einer Umgestaltung des Prozesses einen Wendepunkt, und die Beteiligten wurden aktiv und verschickten Ausschreibungen an eine kleine Gruppe von Anbietern.

Als Antwort darauf machte ein Team von IBM iX, der Abteilung für Erfahrungsdesign innerhalb von IBM Consulting, die IBM Garage-Methode zum Kernstück seines Verkaufsangebots. Für Davide Ferraris, Experience Design Lead für IBM iX und Schlüsselfigur im Team, war die Übereinstimmung zwischen den Elementen der Garage-Methodik und der „digitalen Fabrik“, die Campari aufbauen wollte, um seine Marketingtransformation zu erleichtern, geradezu bemerkenswert. „Wir waren in der Lage, jeden der verschiedenen Arbeitsabläufe – von der Festlegung des Umfangs über die Mitgestaltung bis hin zum Testen von Ideen – direkt in das Garage-Entwicklungssystem zu integrieren“, sagt Ferraris. „Es zeigte sich, dass wir mit der IBM Garage-Methodik bereits die Blaupause für das hatten, was Campari erreichen wollte.“

Heute ist diese Vision verwirklicht und heißt Campari Digital Factory. Die Digital Factory ist mehr als eine Plattform zur Erstellung neuer digitaler Assets. Sie stellt vielmehr ein völlig neues Betriebsmodell dar, das den Prozess vereinfacht und beschleunigt und gleichzeitig einen völlig neuen Governance-Rahmen schafft, um die Qualität einheitlich hoch zu halten. Neben der Konzeption und Implementierung aller Aspekte des neuen Programms kümmert sich ein vielseitiges, aus fünf Nationen stammendes Team von IBM Consulting auch um den täglichen Betrieb in nahtloser Zusammenarbeit mit den wichtigsten Interessengruppen von Campari in den Bereichen IT und Marketing.

Alle technischen Grundlagen der Lösung unterstützen Camparis Vision von Effizienz und Flexibilität. Die Lösung wird auf der Microsoft Azure Cloud-Plattform ausgeführt und nutzt Microsoft Azure Red Hat OpenShift (ARO), um alle markenspezifischen Websites von Campari zentral zu verwalten. Dank der Microservices-Architektur der Plattform konnte IBM einen „Baustein“-Ansatz für die Entwicklung neuer Funktionen entwickeln, so dass diese einmal konzipiert und entwickelt und dann von allen Marken gemeinsam genutzt werden können. Auch die Entscheidung, Container zu verwenden, um zahlreiche Content-Management-Plattformen in einem einzigen Framework auf der Basis von WordPress – einer Open-Source-Technologie – zu konsolidieren, verbessert Camparis Fähigkeit, sowohl Einfachheit als auch Qualität zu fördern.

Im Großen und Ganzen war die Bereitstellung dieser grundlegenden Fähigkeiten ein entscheidender Teil des Programms. Für Barnes liegt der wirklich transformative Kern des Betriebsmodells der Digital Factory jedoch in dem hochgradig strukturierten und agilen Prozessrahmen, der auf der IBM Garage-Methodik aufbaut und der den laufenden Betrieb der Factory unterstützt. „Durch die Verknüpfung einer Reihe spezialisierter, aufgabenbezogener Arbeitsabläufe haben wir im Wesentlichen eine leistungsstarke Liefermaschine geschaffen“, sagt er. „Sie ist ein hocheffizientes Mittel, um unsere internen Stakeholder und externen Agenturen zu orchestrieren, und eine Möglichkeit, die Webdesigns all unserer Marken ins 21. Jahrhundert zu bringen.“

In der täglichen Arbeit der Campari Digital Factory werden aus Arbeitsströmen und Bausteinen erfahrene IBM Mitarbeiter, die echte digitale Möglichkeiten schaffen, wie z. B. Altersbeschränkungen, Cookie-Banner und Sprachauswahlfunktionen. Eine Gruppe entwirft und baut sie, eine andere hilft Marken bei der Umsetzung, und wieder andere übernehmen flexiblere Aufgaben wie Korrekturen und Anpassungen. Sie alle arbeiten nahtlos mit der Markenmanagerkonstellation von Campari zusammen, um ein gemeinsames Ziel zu verfolgen. Wie in einer klassischen Industriefabrik geht es um große Effizienz durch koordinierte Spezialisierung – und natürlich darum, als Team an einem Strang zu ziehen.

Tatsächlich, sagt Barnes, verwischt dieses gemeinsame Engagement für die Schaffung des besten digitalen Erlebnisses tendenziell die Grenze zwischen den Markenteams von Campari und den IBM Mitarbeitern der Digital Factory. „Anstelle einer Lieferanten-/Kundenbeziehung sehen wir IBM Mitarbeiter als Erweiterung des Teams. Wir sehen Menschen, die voll und ganz an unsere Marken glauben und sich für unsere Marken einsetzen wollen“, sagt er. „Darüber hinaus ergänzt das, was IBM mitbringt, die Fähigkeiten innerhalb unseres eigenen Teams und schließt die Qualifikations- und Ressourcenlücken, die wir in unserem alten Betriebsmodell hatten.“

Der größte Vorteil des neuen Betriebsmodells von Campari besteht darin, dass es allen Marken des Unternehmens einen weitaus kürzeren und kostengünstigeren Weg bietet, ihrem Kundenstamm ein wirklich erstklassiges digitales Erlebnis zu bieten. Mit anderen Worten, Fähigkeiten und Ressourcen waren zwar früher Hindernisse – insbesondere für neuere oder weniger ausgereifte Marken –, aber heute sind sie es nicht mehr.

Für Barnes spiegelt eine wichtige Kennzahl die neu gewonnene Agilität wider, die die Digital Factory den digitalen Branding-Bemühungen von Campari verliehen hat. „Im Durchschnitt können wir neue Marken-Websites 50 % schneller auf den Markt bringen als früher“, erklärt er. „Dank der Effizienz, die die Digital Factory mit sich bringt, erwarten wir über einen Zeitraum von drei Jahren Einsparungen von mehr als anderthalb Millionen Dollar, während wir gleichzeitig die Qualität und Einheitlichkeit der Kundenerfahrungen in allen Bereichen verbessern.“

Natürlich ist es schwierig, genau festzulegen, was „Qualität“ bedeutet, wenn Markenfans – seien es Verbraucher, Barkeeper oder beide – eine Website besuchen. Aber wie Barnes betont, besteht der eigentliche Härtetest für ein markenorientiertes digitales Erlebnis darin, wie lange es die Besucher fesselt, und in dieser Hinsicht befindet sich das Ergebnis der Digital Factory auf einer großen Erfolgssträhne. „Wir stellen fest, dass die Verweildauer auf unseren Marken-Websites um mehr als 20 % länger ist als zuvor“, sagt er. „Das bedeutet, dass die Nutzer länger surfen und sich mit mehr Markeninhalten beschäftigen – und das spricht Bände über die Qualität des Nutzererlebnisses und die Leistung der Websites.“

Mit all den Leistungs- und Effizienzvorteilen, die die digitale Modernisierung von Campari mit sich bringt, sieht Barnes sein Unternehmen außerordentlich gut positioniert, um die Art von durchgängig ansprechender Erfahrung zu bieten, nach der sich markenbegeisterte Kunden sehnen. Selbst wenn sich die Geschmäcker, Trends und Technologien weiter verändern, ist Campari bereit, sich schnell darauf einzustellen – und die vertrauensvolle Beziehung zu IBM ist ein wichtiger Grund dafür. „Wir wissen, dass die IBM Leute, wenn wir uns einer Herausforderung stellen, wirklich mit vollem Einsatz und voller Leidenschaft dabei sind, sie zu meistern.“

Davide Campari-Milano N.V. (Link befindet sich außerhalb von ibm.com), häufiger bekannt als Campari Group, ist einer der weltweit größten Hersteller von Spirituosen, Weinen und alkoholfreien Apéritifs. Campari hat sein Portfolio auf über 60 Marken erweitert, darunter Aperol, Campari, SKYY Vodka, Wild Turkey Bourbon, Appleton Estate und Grand Marnier. Campari Group betreibt 22 Fertigungsanlagen, beschäftigt ca. 4.000 Mitarbeiter und verfügt über ein eigenes Vertriebsnetzwerk. Auf LinkedIn finden Sie die Seite des Unternehmens unter www.linkedin.com/company/campari-group (Link befindet sich außerhalb von ibm.com).