Alzare l'asticella: un'azienda produttrice di birra trasforma i suoi processi

Il dipartimento delle risorse umane (HR) è una componente vitale nella maggior parte delle aziende, eppure troppo spesso i dipendenti HR si trovano a destreggiarsi tra banali attività amministrative piuttosto che occuparsi di questioni strategiche rilevanti. Tuttavia, tutto questo sta cambiando rapidamente con l'evoluzione delle tecnologie self-service per i dipendenti, come Workday.

Ciò che ha reso Anheuser-Busch InBev (AB InBev) un leader mondiale nel settore delle birre e delle bevande è la sua capacità di accedere ai mercati di tutto il mondo. Nonostante ciò, crescere non è sempre facile quando si tratta di gestire più sedi ampiamente distribuite. AB InBev operava in un panorama frammentato, con diverse modalità di gestione dei sistemi localizzati, anche nell'ambito delle funzioni HR. Analizzando la sua portata globale, l'azienda si è resa conto che la mancanza di standardizzazione all'interno dei suoi sistemi ostacolava la collaborazione tra i team e incideva sull'efficienza.

"AB InBev è il risultato di fusioni e acquisizioni a livello globale nel corso degli anni", afferma Marcello Maffei, Vice President of People Transformation presso AB InBev. "Così, dopo grandi cambiamenti, ci siamo resi conto che il nostro panorama a livello di operazioni e di personale era frammentato".

Maffei continua: "Abbiamo avuto molti buoni team che facevano un ottimo lavoro, ma che operavano in modo decentralizzato senza sfruttare sinergie o best practice di altri team. Avevamo risorse diverse e capacità diverse a causa di sistemi, team e processi diversi. Ci affidavamo a modelli operativi contrastanti, che offrivano anch'essi risultati diversi”.

Un esempio di processi localizzati diversi erano le modalità con cui le persone cambiavano lavoro all'interno di AB InBev: il processo variava all'interno dell'azienda e implicava un gran numero di pratiche. Inoltre, ogni dipartimento delle risorse umane aveva diversi livelli di automazione, requisiti e partecipanti al processo.
 
"Abbiamo visto l'opportunità di far evolvere le nostre operazioni in un'area dedicata al personale e di supportare le persone all'interno dell'azienda nel suo complesso", aggiunge Cristina Suéscum, Global People Transformation Manager di AB InBev. "Crediamo fermamente nella possibilità delle persone di avanzare nella propria carriera e di avere un ruolo centrare all'interno dell'azienda. Allo stesso tempo, dobbiamo essere certi di offrire quel tipo di esperienza e di offrire loro gli strumenti giusti".
 
AB InBev non voleva che questo nuovo ambiente digitale influisse sulla sua capacità di scalare in alcune aree dell'azienda. La compagnia era pronta a intraprendere il percorso per migliorare l'organizzazione del personale nelle sue sedi globali. L'obiettivo di AB InBev era lanciare il programma ABI People Transformation per i suoi quasi 170.000 dipendenti, concentrandosi sul miglioramento della loro esperienza, sulla riduzione del lavoro amministrativo, sul reinvestimento in più servizi a valore aggiunto e su una gestione più redditizia.

Per AB InBev, il sistema dispersivo e multistrutturato precedente è ormai un lontano ricordo. Le soluzioni per le risorse umane hanno impiegato del tempo per superare i processi manuali e frammentati in uso da decenni. Tuttavia, queste operazioni si stanno rapidamente spostando verso un sistema più produttivo ed efficiente, e il self-service delle risorse umane è un fattore chiave.

"Quando abbiamo lanciato Workday in AB InBev, è stato un enorme cambiamento per i nostri team, in termini di processi e modalità di lavoro", afferma Maffei. "Direi che ci stiamo ancora adattando e che abbiamo ancora molte opportunità. Abbiamo misurato con successo alcuni KPI importanti come NPS e metriche di esperienza".

AB InBev ha realizzato una base adattiva in grado di adeguarsi alle tendenze e alle innovazioni future del business. Inoltre, l'azienda ha trovato il modo di reinvestire in servizi a maggior valore aggiunto e di operare in modo più conveniente. L'organizzazione è stata in grado di raggiungere i propri obiettivi utilizzando Workday e di consentire al suo team globale di:

• Adottare una mentalità self-service, consentendo ai dipendenti di avviare diversi processi, come la prenotazione di ferie e permessi nel sistema.
• Abbracciare una cultura della valutazione, consentendo ai dipendenti di dare e ricevere feedback per favorire il loro sviluppo professionale.
• Pianificare il futuro, incoraggiando i dipendenti a fissare regolarmente obiettivi che consentano loro di realizzare le proprie ambizioni all'interno di AB InBev.   

"Questi cambiamenti ci hanno già aiutato a incorporare cambiamenti sistematici e a creare un'esperienza migliore per il nostro team", afferma Suéscum. "Con gli strumenti giusti e i processi giusti in atto, diamo vita a un'esperienza coinvolgente e i nostri colleghi sono felici di avere tutto in un unico posto per assumere il controllo del proprio processo personale".

Le fondamenta sono state gettate con il programma ABI People Transformation e le sue nuove funzionalità self-service. Tuttavia, c'è ancora molto da fare e Maffei è entusiasta delle prospettive future dell'azienda.

"Abbiamo un grande sogno e abbiamo bisogno di grandi partner che ci aiutino a realizzarlo. Abbiamo ancora molte strade e possibilità diverse e IBM può continuare a svolgere un ruolo importante in questa ricerca", afferma Maffei. "Si tratta di un lungo percorso che richiede ancora molto lavoro, ma siamo sulla strada giusta per realizzare il nostro obiettivo".

AB InBev (link esterno a ibm.com) è il principale produttore di birra al mondo con sede a Lovanio, in Belgio, e impiega quasi 170.000 persone in tutto il mondo. Con un ricco portafoglio di 500 marchi, AB InBev crea brand iconici ed esperienze significative.