如何制定成功的产品开发战略
要在当今瞬息万变、不断扩大的市场中保持竞争力，企业必须认真思考开发什么产品以及 如何开发，并不断改进流程，以保持竞争优势。精调的产品开发战略是一项全面的、跨部门协作的任务，能够帮助任何组织应对不可预见的事件或市场变化。
消费者可以获得比以往更多的信息来比较产品和品牌。技术进步日新月异，即使是最具创新精神的初创公司也会发现，曾经成功的产品会突然被超越或过时。对于具有强大品牌忠诚度的传统机构来说，现有产品可能不足以保持长期竞争力。
由于新市场和新功能几乎在一夜之间出现，因此，产品开发不能是一个盲目过程。成功的公司将产品开发实践与总体业务战略相结合，确保可持续的创新，有效且持续地引发现有市场的客户和新目标受众的共鸣。
成功的产品开发战略可以：
- 丰富产品组合
- 提升客户体验
- 提高销售额和投资回报率
- 支持增长战略
- 支持转换到新市场
传统上，企业通过产品开发实现增长有三种不同的方式：
- 打造全新产品
- 调整现有产品以迎合目标市场
- 改进产品以进入新市场
但是，提供更好的产品或以更低成本制造产品只是成功的产品开发战略的一小部分。如今，多达一半的公司（以及 70% 的顶尖公司）使用内部开发的软件在拥挤的市场中脱颖而出。随着越来越多的企业成为软件企业，优先考虑持续反馈和核心组织价值的长期发展战略是成功的关键。
尽管各个组织使用的模板可能略有不同，而且肯定没有通用策略来保证创意的成功商业化，但在产品开发过程中有七个常见步骤。
通常，这些措施应由专门的开发团队实施，或通过与经验丰富的专业咨询公司建立产品开发合作伙伴关系来实施。目标是将从头脑风暴到发布的开发过程系统化，列出关键基准，允许跨部门协作，并由多个利益相关者进行审查。产品开发的七个阶段是：
1. 提出想法
企业应该优先考虑所概述的长期战略目标和核心竞争力，集思广益，提出新举措、产品理念或产品功能。在此阶段，跨部门协作的重点应放在构思和迭代上。考虑到客户需求和企业优势，由产品团队提出产品概念。从多个部门主管和企业领导者处汲取灵感，然后筛选想法，确保只推进那些与组织目标最一致的想法。
2. 研究
在此阶段，将基于当前市场背景调研新产品理念。公司可能会进行与其新功能或产品线相关的市场研究，征求客户反馈或与焦点小组合作。在此过程中，企业应广泛研究类似产品，并全面调查新产品相对于其他产品的竞争优势，以准确预测未来的市场份额。所有这些工作都旨在验证新想法，这有助于企业领导者确定产品的未来表现。
3. 规划
一旦想法得到验证，新产品开发过程的规划阶段就开始了。这可能需要产品设计团队、项目管理、销售和其他部门之间协作，因为企业会为如何构建和部署新产品制定详细的路线图。这可能包括将新想法与当前产品或现有业务结构整合的计划。根据产品的不同，此阶段还可能涉及线框图和建模，以及材料或服务器空间的价格。
4. 构建原型
构建原型是产品开发过程中至关重要的一步。通常，公司会在组装最终产品的模型时构建多个原型，并对初始计划进行重大更改。有时，可能需要制造一些具有不同特性、材料或功能的变体。
最终目标应该是制造所谓的最简化可实施产品 (MVP)。MVP 是新产品的最基本版本，没有随着时间的推移可能添加的大多数广泛集成或功能。这将成为样品，因为材料和供应商都是针对大规模生产寻购的。在软件应用程序中，与最终用户一起测试原型以确保满意的用户体验可能很重要。
5. 寻购和制造
在此阶段，企业将收集材料并与合作伙伴签订合同，如果适用，还将为实际生产制定详细计划。根据产品的范围和性质，这可能像额外雇用工程师一样简单，也可能像在整个组织内实施新的供应链流程一样复杂。
这时，产品管理团队就变得越来越重要，因为寻购可能需要供应商之间以及跨多个流程的广泛协作。在存在复杂的全球寻购和制造需求的情况下，企业可以选择使用专为该任务构建的软件或数据库。
6. 成本核算
这是发布前的最后阶段，企业应在此阶段计算其产品在预定的产品生命周期内的总成本，以验证新计划的零售价和毛利率。对商业价值、客户价值和产品价值的详细考虑应有助于指导和简化成本核算阶段，因为它们有助于准确估算投资回报。
7. 商业化
经过漫长的设计过程后，就到了产品发布的时候。在发布之前和规划过程中，将制定营销策略，确保目标客户能够获得新产品并采用适合的分销渠道。
好的产品开发优先考虑按时、按预算生产或部署。优秀的产品开发会在产品的整个生命周期内优先考虑基于价值的成果。
在考虑如何实施产品开发流程之前，重要的是要退后一步，评估企业的核心竞争力和潜在的长期需求。
- 组织的基本优势和技能是什么？
- 这些能力如何以独特的方式共同发挥作用？
- 未来可能需要哪些能力？
- 这些能力如何与组织的长期战略业务计划保持一致？
对这些优势（例如，快速部署软件的能力或强大的战略寻购能力）进行排名可能会有所帮助，能够更深入地了解业务状况。一些研究人员建议，根据这些变量的战略重要性以及它们在公司中的当前地位，在一个简单的图表上绘制它们。
在产品开发过程的早期阶段开始时，组织应该权衡其产品路线图如何响应和衡量三种关键类型的价值：
- 客户价值：此指标描述的是客户使用产品时可衡量的影响，本质上相当于一个基本的价值主张。提议的产品或功能能否满足未满足的需求？
- 商业价值：根据关键绩效指标 (KPI) 和更广泛的业务战略来衡量产品成果。产品或功能是否会带来具体、可衡量的商业价值？
- 产品价值：此指标根据构建和维护产品或服务所需的资源来评估产品或服务的使用量。产品或功能带来的好处是否会提高参与度并超过所消耗的资源？
跟踪这些指标可以帮助组织制定系统性的计划，确定产品和功能的优先级。即使是最受欢迎的产品，如果耗尽资源或与企业的更大目标不一致，也无法取得长期成功。这三个价值指标在产品发布后与在最初的头脑风暴会议期间一样重要。测试产品并仔细评估其成功应该是一个持续不断的结果，而不是开发过程的最后一步。
从历史上看，测试新产品开发策略可能是项目的最后阶段。但在当今形势下，聪明的企业领导者会不断地在产品的生命周期内提供持续的、基于价值的测试。
成功的产品开发策略的最后阶段是开放式的。它涉及定期收集数据以分析产品如何反映组织更大的业务目标。这可能包括通过社交媒体征求用户反馈、在客户使用新产品时跟踪内部保留情况，或定期审核产品，确保它为消费者和企业提供最大价值。
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