"ثورة" في التقارير المالية تُتيح رؤى أسرع وأعمق

بالنسبة إلى هذا المدير التنفيذي، لم تكن السرعة والسهولة هما الأمران المذهلان فحسب. بل كان مستوى التفاصيل—حسب وحدات حفظ المخزون والتغليف والعديد من المتغيرات الأخرى—ما أتاح نقاشًا مثمرًا.

لكن الأمور لم تكن دائمًا على هذا النحو. هذه القصة تروي كيف بدأ كل شيء.

يتولى Hermeson Anibal Marques، من مقر شركة Solar في فورتاليزا على الساحل الشمالي الشرقي للبرازيل، قيادة فريق يضم نحو اثني عشر شخصًا في قسم المالية، وتتمثل مهمتهم في إعداد التقارير المالية وتقديمها إلى العديد من صناع القرار الذين يعتمدون عليها. وباعتباره خبيرًا مخضرمًا في مجال إعداد التقارير لأكثر من عشر سنوات، يُمكن لـ Marques، أكثر من أي شخص آخر، أن يُشير إلى مدى التطور الذي شهدته التقارير المالية في شركة Solar خلال فترة زمنية قصيرة بشكلٍ مدهش.

ويوضح Marques قائلاً: "باعتبارنا مركزًا لإعداد التقارير في الشركة، كان على فريقنا جمع المعلومات المالية من مصادر داخلية عديدة وتحويلها—من خلال سلسلة من النماذج القائمة على جداول البيانات—إلى "شرائح" مصممة خصوصًا لتناسب التخطيط والميزانية وغير ذلك. ويضيف: "تضمن جزء كبير من عملنا إجراء محاكاة لسيناريوهات اتخاذ قرارات مختلفة، وكان ذلك يتم يدويًا بالكامل تقريبًا، واستغرق وقتًا طويلاً".

بدلاً من نقطة تحول واحدة، كانت القوى الدافعة للتغيير تتراكم على مدى فترة طويلة. فعلى سبيل المثال، وعلى مدى شهور عديدة، استحوذت شركة Solar على شركات تعبئة أخرى في البرازيل لتوسيع نطاق تواجدها وزيادة حصتها السوقية. بالتوازي مع هذا التوسع، اتجهت شركة Solar أيضًا إلى زيادة اللامركزية في أعمالها، حيث أصبح مديرو وحدات الشركة البالغ عددها 18 وحدة على مستوى الولاية مسؤولين عن قرارات التشغيل والربحية. ولكي ينجح هذا النموذج، كان على Solar ضمان توفير البيانات المناسبة— بمستوى عالٍ من التفصيل—لكل وحدة لامركزية لأغراض التخطيط وصناعة القرارات.

يقول Marques، إن المشكلة تكمن في التعقيد. ويوضح قائلاً: "كان هناك إجماع واسع على أن نظامنا الحالي [القائم على جداول البيانات] ببساطة لا يستطيع التعامل مع مدى تعقيد إعداد التقارير ونمذجة البيانات. ويضيف: "كنا نعلم—وقد وافقنا مزود الحلول الموثوق به—أن تعديل النظام لم يكن هو الحل. كنا بحاجة إلى أداة تخطيط يمكنها استيعاب تعقيد أعمالنا وإزالة العوائق أمام مرونتنا ".

في علاقتها الطويلة مع شركة Solar، بنى المزود الذي يتحدث عنه Marques— شركة CTI Global، وهي شريك أعمال لشركة IBM متخصص في حلول دعم القرار—هذه الثقة من خلال مساعدة الفريق المالي في مراحل حاسمة مع تزايد الطلب على بيانات أكثر وأفضل وأسرع بشكل مطرد. والآن، ومع وصول Marques وفريقه إلى مرحلة حرجة أخرى، رأى أن خبرة CTI العميقة في العمليات مثالية لما يحتاجه بشدة—ولم يكن ذلك متعلقًا بالتقنيات. يوضح Marques: "ما كنا نبحث عنه حقًا هو الخبرة على مستوى العمليات المالية، ومعرفة أفضل الممارسات فيما يتعلق بعرض البيانات الأكثر صلة لاتخاذ قرارات تجارية محددة. كانت CTI تمتلك هذه الخبرة، ولكن الأهم من ذلك، أنها كانت ملتزمة بتأهيل فريقنا للتعامل مع الأمر بأنفسنا في المستقبل."

في المجمل، طلبت Solar من شركة CTI تحسين عمليات إجراء المحاكاة المالية التي تُعدّ بالغة الأهمية لتخطيط الشركة وصناعة قراراتها. وهذا يعني جعل العملية أسرع وأكثر دقة، فضلاً عن كونها أكثر مرونة من حيث قدرتها على دعم التحليل اللامركزي من قِبل مختلف وحدات أعمال Solar.

من الناحية التنفيذية، فقد تمثلت تحديات بناء مثل هذا النظام في جانبين. أولهما—حيث أثبت سجل CTI الحافل أهميته البالغة—هو معرفة كيفية استخدام عناصر البيانات المالية المناسبة لتحديد أهم قرارات أعمال Solar بدقة. يبدو الأمر بسيطًا، إلى أن نُدرك مدى تعقيد جميع العوامل الديناميكية والمترابطة التي تدخل في محاكاة حتى قرار واحد. ويضيف: "إذا أردنا محاكاة تأثير تغيير سعر وحدة تخزين واحدة في سوق واحدة على هوامش الربح، وصافي ربح الشركة بعد الضرائب، والتدفق النقدي، فيجب أن نكون قادرين على اختبار الافتراضات بدقة متناهية باستخدام بيانات حقيقية ضمن نموذج مالي معقد للغاية قائم على السبب والنتيجة". "لذا، فإن الخبرة العميقة في الجوانب المالية الدقيقة لعمليات التعبئة والتغليف تُعد شرطًا أساسيًا لإنجازها بشكل صحيح."

أما التحدي الكبير الآخر فيرتبط مباشرةً بنوع صناعة القرارات اللامركزية التي تتجه إليها Solar. وهنا، يقول Francisco Loschiavo Neto، الشريك الإداري في CTI، إن المبدأ الأساسي بسيط، لكن التنفيذ بعيد كل البعد عن ذلك. ويضيف لوشيافو: "إذا أجرى مخطط أو مدير محاكاة على مستوى الولاية أو حتى على مستوى العميل، فإن رؤية تأثير ذلك في الشركة بأكملها—مع الحفاظ على مصدر واحد موثوق للمعلومات—أمر بالغ الأهمية". ويتابع: "لا يمكن لأي نظام جداول بيانات أن يتعامل مع هذا التخطيط المتكامل المستمر، ونعتقد أن IBM Planning Analytics يتفوق في ذلك على أي حل آخر".

يمتد هذا التأثير الثوري ليشمل جميع أقسام الشركة، وجميع مستويات الإدارة، حيث تُمكّن الرؤى التي توفرها Planning Analytics الموظفين من اتخاذ قرارات معقدة بسرعة أكبر وبثقة أعلى. يعتقد Marques أن ثورة بيانات التخطيط بدأت، ببطء ولكن بثبات، في إعادة تشكيل ثقافة صنع القرار على مستوى الشركة. يقول: "يبدو أننا تجاوزنا مرحلةً بات فيها اهتمام الناس بهذا الأمر يتزايد، ويطلبونه أكثر فأكثر".

يشهد اليوم الفصل الجديد من تحول تخطيط شركة Solar، وتحديدًا في جانب العرض من سلسلة القيمة. يوضح Marques أن الهدف على المدى القريب هو استخدام إمكانات "ماذا لو" في برنامج Planning Analytics لفهم كيفية تأثير التغيرات في عوامل التكلفة الخارجية—مثل أسعار السلع الأساسية والضرائب وأسعار الصرف—ليس فقط على سياسات التسعير، بل أيضًا على مستويات الطلب والمخزون وخطط الإنتاج. ويضيف: "إنها أمور معقدة ودقيقة للغاية، ولكن وجود قواعد عمل مرنة وسهلة التعديل يُسهّل الأمر كثيرًا".

باعتبارها واحدة من أكبر شركات تعبئة Coca-Cola في أمريكا اللاتينية، بل وفي العالم أجمع، فإن توجه شركة Solar نحو اللامركزية يمثل تأييدًا قويًا لقيمة صناعة القرار على المستوى المحلي. وبفضل تمكينها من الاستفادة من قوة التحليل القائم على المحاكاة، يُصبح حلّ Planning Analytics الجديد أكثر مرونةً من أي وقت مضى.

تُعد Solar Coca-Cola، والتي يقع مقرها في فورتاليزا بالبرازيل، ثاني أكبر شركة تعبئة Coca-Cola في البرازيل، والخامسة عشرة عالميًا، حيث تمتلك 13 مصنعًا موزعة على المناطق الشمالية والشمالية الشرقية من البلاد. تضم شركة Solar أكثر من 15000 موظف وهي مسؤولة عن إنتاج وتوزيع أكثر من 350 منتجًا من منتجات Coca-Cola. مع إيرادات سنوية تبلغ حوالي 9.6 مليارات ريال برازيلي، تصل منتجات الشركة إلى 25 مليون منزل في جميع أنحاء البرازيل.

تأسست CTI Global في عام 1992 وهي شركة متخصصة في إدارة الشركات، تتمتع بخبرة واسعة في التخطيط المالي والرقابي، وتجمع بين المعرفة في مجالات الأعمال والتمويل والتكنولوجيا. تُطوّر الشركة حلولاً لدعم اتخاذ القرارات للشركات المتوسطة والكبيرة، مع حلول مصممة خصوصًا لمساعدة المديرين التنفيذيين في محاكاة السيناريوهات الإستراتيجية والاقتصادية.