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Quando una banca deve separare il proprio panorama informatico da una società madre o cedere parte della propria attività, ogni singolo elemento della rete deve essere migrato con infinita cura. Se le cose non vanno come previsto, possono esservi gravi conseguenze per i clienti, le operazioni, le normative e la reputazione.
Nel 2015, The Co-operative Bank si è trovata ad affrontare una situazione di questo tipo. La banca è cresciuta all'interno di The Co-op Group, una famiglia di aziende variegate con interessi nella vendita al dettaglio, nelle assicurazioni e in altri mercati.La strategia del gruppo di condividere applicazioni, archivi di informazioni e gestione della tecnologia ha fatto sì che i sistemi informatici della banca fossero strettamente legati al resto della rete del gruppo.
Quando la banca è diventata un'entità separata da The Co-op Group, questa strategia è cambiata. La banca doveva ridurre la propria dipendenza dai servizi IT del gruppo e assumere il controllo dei propri sistemi informatici. Per realizzare efficacemente questa separazione è stato necessario un importante programma di trasformazione.
La banca si è resa conto che il livello di controllo normativo sul programma sarebbe stato estremamente elevato, a seguito dei recenti problemi informatici di alto profilo nel settore bancario del Regno Unito. Di conseguenza, ogni aspetto della pianificazione, della preparazione e dell'esecuzione doveva essere gestito con la massima efficacia per ridurre i rischi.
Il team IT di The Co-operative Bank conosceva le applicazioni e l'infrastruttura, ma la sua competenza era principalmente operativa. Nel costruire, mantenere e documentare i propri sistemi, aveva fatto in modo che questi fossero in grado di far fronte alle immense pressioni delle operazioni bancarie quotidiane.
Il programma di trasformazione rappresentava un'ulteriore sfida. Separare i sistemi e le reti della banca dal resto dell'infrastruttura di The Co-op Group significava migrare i sistemi e le reti in un ambiente completamente nuovo: nuovi data center, nuovi server, nuove reti e un nuovo modello operativo. La portata di tali modifiche ha aumentato il rischio di comportamenti non definiti e di effetti imprevedibili. Con i dati finanziari di centinaia di migliaia di clienti in gioco, la banca non poteva permettersi di lasciare nulla al caso.
"Sebbene il progetto di separazione dell'IT sia stato fondamentale per il futuro della banca, la nostra responsabilità nei confronti dei clienti è sempre di primaria importanza", spiega Chris Davis, Chief Operating Officer di The Co-operative Bank. "Dovevamo essere certi di poter realizzare questa trasformazione senza alcun impatto sull'esperienza del cliente. Ecco perché abbiamo scelto di collaborare con IBM: era l'unica organizzazione con un'adeguata competenza in progetti di migrazione bancaria su larga scala che potesse darci questa certezza."
Un grande sforzo di migrazione
The Co-operative Bank migra, senza alcun impatto sui servizi ai clienti, oltre 250 applicazioni e oltre 800 server
Tasso di riuscita del 100%
Il tasso di riuscita per le migrazioni è pari al 100%
The Co-operative Bank ha lavorato con gli architetti capo di IBM® Consulting per elaborare un progetto e una strategia per il programma di trasformazione. Si è deciso di eseguire la maggior parte del lavoro in due fasi chiave, note come programma Servizi enterprise e programma Separazione.
Programma Servizi enterprise
Il programma Servizi enterprise si è concentrato sulla creazione di due nuovi centri dati con capacità di continuità delle operazioni aziendali e ripristino di emergenza all'avanguardia. Ha inoltre migrato i servizi aziendali prioritari della banca, comprese le applicazioni bancarie principali e i sistemi di tesoreria e finanza.
Il programma è stato organizzato in sei "ondate", ognuna contenente una serie di applicazioni business-critical che sono state spostate alla nuova infrastruttura, con cutover effettuati durante i fine settimana per ridurre al minimo l'impatto sulla banca e sui clienti. Le ondate sono state pianificate ed eseguite utilizzando metodologie avanzate che IBM ha impiegato in molti altri progetti di migrazione di servizi finanziari di punta e che sono documentate nel repository IBM Cloud® Innovate, ora parte dell'IBM Garage™ Method for Cloud.
Le ondate sono state ideate per ridurre il rischio creando una "bolla" protettiva che isolasse le applicazioni che venivano migrate. In sostanza, ogni ondata è iniziata costruendo l'infrastruttura necessaria per il data center e installandovi una copia delle applicazioni e dei dati. Il team ha quindi eseguito test rigorosi su hardware, sistemi operativi, applicazioni, dati ed elaborazioni batch per garantire che l'ambiente di destinazione funzionasse alla perfezione. Una volta che tutti i componenti della bolla hanno superato i test, il team ha realizzato una o più "prove generali" per infondere fiducia nel fatto che l'evento di cutover potesse svolgersi correttamente entro il tempo disponibile. Infine, il team ha eseguito il cutover.
Al suo apice, il programma Servizi enterprise contava un team di 700 persone, compresi oltre 300 colleghi IBM. Queste risorse sono state allineate a flussi di lavoro specifici all'interno di ciascuna ondata, come infrastruttura, migrazione delle applicazioni e test. La leadership di questi flussi di lavoro è stata coerente in tutte e sei le ondate, garantendo continuità e assicurando che le ondate successive potessero beneficiare delle conoscenze acquisite durante le migrazioni precedenti.
Programma Separazione
Il programma Separazione comprendeva un'ampia gamma di progetti per aiutare la banca a prepararsi alla separazione tecnologica finale dall'infrastruttura di The Co-op Group e ad eseguirla. Questi progetti sono stati organizzati in una serie di "torri" indipendenti, ciascuna gestita da un team separato.Le torri comprendevano:
- Migrazione delle applicazioni, dedicata alla migrazione o alla disattivazione di oltre 100 applicazioni e strumenti tecnici per il monitoraggio e il trasferimento dei dati. Questi sistemi avevano spesso dipendenze complesse: ad esempio, un servizio si interfacciava con oltre 100 feed di dati, ciascuno proveniente da un diverso fornitore terzo.
- Modifica delle applicazioni, dedicata a una serie di applicazioni più grandi che dovevano essere modernizzate prima di poter essere trasferite nei nuovi data center.
- Data warehousing, dedicata all'aggiornamento del grande ambiente analitico SAS (Serial Attached SCSI) della banca e al consolidamento di vari sistemi SAS in una nuova istanza unica per la banca.
- Legacy, dedicata all'acquisizione dell'infrastruttura di hosting e del supporto di rete di un piccolo numero di servizi non strategici in esecuzione nei data center preesistenti di proprietà della banca, che dovranno essere sostituiti nel prossimo futuro.
- Sicurezza, dedicata all'eliminazione graduale di una serie di servizi di sicurezza che la banca forniva al resto del gruppo.
- Connessioni esterne, dedicata alla migrazione di una serie di connessioni di rete privata virtuale (VPN) di terzi all'infrastruttura di destinazione.
- Servizi di gestione IT, dedicata ai servizi che erano condivisi tra la banca e il gruppo, come ad esempio la suddivisione della directory utenti in istanze separate per ciascuna delle due organizzazioni.
- Rete, dedicata alla separazione tra la rete della banca e quella del gruppo.Per ridurre al minimo i rischi, il team di rete ha evitato un cutover "big bang" e ha invece agevolato la transizione del paesaggio della banca attraverso sette stati intermedi in vista della separazione finale.
Entrambe le fasi si sono svolte esattamente come previsto e la banca considera la trasformazione un vero successo. Nel programma Servizi enterprise non si sono verificati problemi significativi con nessuno dei cutover.Ad esempio, l'ondata di core banking, la più grande e complessa delle sei, è stata completata con oltre quattro ore di anticipo rispetto alla tabella di marcia e con zero problemi di gravità 1 dopo il weekend di cutover.In effetti, secondo un membro del team di leadership IT della banca, il giorno successivo è stato "il lunedì più tranquillo degli ultimi mesi".
Analogamente, dopo la separazione tecnologica finale, che ha segnato la conclusione del programma Separazione, la banca non ha riscontrato problemi di gravità 1 o 2, un risultato notevole data la portata e l'entità della trasformazione intrapresa.
Mark Record, IT & Change Director di The Co-operative Bank durante il progetto, che ha lavorato fianco a fianco con il team IBM durante tutto il programma Separazione, ha commentato: "Il progetto è riuscito soprattutto perché avevamo le persone giuste nel team. Il nostro team della banca ha apportato anni di conoscenza delle nostre applicazioni e dei nostri sistemi, mentre IBM ha fornito un livello di competenza in fatto di migrazione che non è possibile trovare altrove.Con le giuste risorse a disposizione, avevamo piena fiducia nel risultato e, anche se il progetto era sottoposto a enormi controlli, dovevamo semplicemente fidarci per processo e 'lasciare che i piloti pilotassero l'aereo'."
Ha poi aggiunto: "Le metodologie di migrazione di IBM sono di altissimo livello, ma anche la migliore metodologia non può risolvere tutti i problemi di un progetto di questa portata. Quando ci si confronta con un problema di difficile risoluzione, occorrono persone in grado di penetrare rapidamente un sistema, ed è esattamente ciò che IBM ci ha offerto."
Ad esempio, durante il programma Servizi enterprise, il team si è imbattuto in un'applicazione che funzionava perfettamente nell'ambiente di origine, ma che non veniva eseguita correttamente durante il bubble test di un ambiente di destinazione che sembrava avere una configurazione identica. L'ingegnere IBM Distinguished Engineer assegnato al caso ha esaminato ogni singola impostazione di configurazione delle applicazioni e del middleware con i team interessati e ha collaborato con gli esperti di prodotto IBM e con gli esperti in materia della banca per individuare il problema: un problema sepolto in profondità nel sistema operativo che, una volta diagnosticato, è stato facilmente risolto. Come ha osservato all'epoca uno stakeholder della banca: "Qualunque sia il problema riscontrato, questo team trova sempre una risposta".
In totale, in entrambi i programmi di trasformazione, il team è riuscito a migrare più di 250 applicazioni in esecuzione su oltre 800 server. In centinaia di implementazioni tecniche, il team ha raggiunto un tasso di successo del 100% e ha completato la separazione tecnologica finale con impatto quasi nullo sull'azienda e sui clienti.
Di conseguenza, la banca dispone ora di due data center di altissimo livello e di una funzione di ripristino di emergenza all'avanguardia, che costituiscono una piattaforma resiliente per le operazioni quotidiane e una solida base per un'ulteriore trasformazione digitale in futuro. La modernizzazione delle applicazioni ha ridotto il debito tecnico dell'organizzazione, rendendo più agile lo sviluppo di servizi digitali e la commercializzazione di nuovi prodotti.
Andrew Bester, Chief Executive Officer della banca, conclude: "Il programma di trasformazione che abbiamo portato avanti con IBM ci ha consentito di realizzare un'architettura indipendente che ci permette di assumere il controllo della nostra strategia IT. Mentre continuiamo a sviluppare nuovi servizi digitali e a spostarci sul cloud, disponiamo adesso delle basi tecnologiche necessarie per offrire esperienze bancarie più veloci, più intelligenti e più convenienti a centinaia di migliaia di clienti retail e business in tutto il Regno Unito."
The Co-operative Bank (link esterno a ibm.com) è un'azienda leader nel Regno Unito nell'offerta di servizi bancari tradizionali e di internet banking, conti correnti, mutui, conti di risparmio e carte di credito a clienti retail e a piccole e medie imprese, con oltre 3,5 milioni di clienti.
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Prodotto negli Stati Uniti d'America, marzo 2021.
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