L’analyse des causes premières (RCA) désigne le processus de gestion de la qualité par lequel une organisation cherche à identifier l’origine d’un problème, d’une difficulté ou d’un incident survenu.
Même dans les meilleures circonstances, les problèmes et contretemps sont malheureusement le lot de toute organisation. Bien qu’il puisse être tentant de corriger simplement les conséquences d’un problème au fur et à mesure, il s’agit là d’une approche intrinsèquement réactive : avec le temps, le problème est amené à se répéter, voire à s’aggraver.
Les entreprises éthiques, proactives et bien gérées rencontrent des problèmes aussi bien que les organisations ayant une approche réactive, mais les premières en subissent moins fréquemment et se rétablissent plus rapidement en raison de leur pratique systématique de l’analyse des causes premières.
L’analyse des causes premières aide les organisations à déterminer l’origine d’un problème, à identifier les actions correctives appropriées et à élaborer un plan pour éviter qu’il ne se répète. Elle vise à mettre en place des solutions au problème sous-jacent afin d’améliorer l’efficacité globale des opérations.
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Les organisations mènent une analyse des causes premières lorsqu’un problème survient ou qu’un incident se produit. Toutefois, un grand nombre de situations peuvent nécessiter une telle analyse. Ses déclencheurs peuvent être répartis en trois grandes catégories.
Lorsque du matériel ou des équipements tombent en panne d’une manière ou d’une autre (par exemple, un ordinateur de bureau cesse de fonctionner ou un composant d’un fournisseur tiers offre des performances inférieures aux normes).
Lorsque des personnes font des erreurs ou ne parviennent pas à accomplir les tâches requises (par exemple, un employé ne parvient pas à effectuer l’entretien régulier d’un équipement, ce qui entraîne une panne).
Défaillance d’un système, d’un processus ou d’une politique que les personnes utilisent pour prendre des décisions (par exemple, une entreprise ne forme pas les membres de son équipe aux protocoles de cybersécurité, la rendant vulnérable aux cyberattaques).
Les entreprises peuvent effectuer des analyses des causes premières pour diverses raisons, qu’il s’agisse d’interruptions courantes du service de messagerie ou de pannes d’équipement majeures. Quelle que soit la nature ou la portée du problème, l’analyse des causes premières inclut les mêmes étapes fondamentales.
Si vous avez décidé d’effectuer une analyse des causes premières, votre service ou votre organisation est actuellement confronté à un problème majeur ou cherche à améliorer de manière concrète un processus donné. Par conséquent, la première étape doit consister à définir le problème que vous souhaitez résoudre. Sans cela, il est impossible d’identifier correctement les causes premières.
Une fois le problème clairement identifié, il est temps d’en rédiger un énoncé à l’intention de tous ceux qui aideront à le résoudre.
Une fois que le problème est identifié et clairement énoncé à toutes les parties concernées, la direction doit établir une charte de projet qui permettra à une équipe de mener à bien l’analyse. Cette équipe doit inclure un coordinateur qui coordonnera l’équipe tout au long de l’analyse, ainsi que toute personne ayant une connaissance personnelle ou professionnelle des systèmes, processus et incidents impliqués.
La collecte de données est la base du processus de résolution de problèmes. A ce stade, il est essentiel de recueillir l’ensemble des informations susceptibles de vous aider à identifier les facteurs contributifs et, au final, les causes premières du problème. Cela peut inclure la collecte de photos et de rapports d’incident, la réalisation d’entretiens avec les parties concernées et l’examen des politiques et procédures existantes. Voici quelques questions à poser lors de la collecte de données :
- Quand le problème a-t-il commencé et depuis combien de temps dure-t-il ?
- Quels symptômes l’équipe a-t-elle observés ?
- Quels documents l’organisation ou le service doivent-ils fournir pour prouver l’existence d’un problème ?
- Comment le problème affectera-t-il les employés et les autres parties prenantes ?
- Qui est lésé ou impacté par l’existence de ce problème ?
Il s’agit de l’étape la plus importante du processus RCA. A ce stade, l’équipe a recueilli toutes les informations nécessaires et commence à réfléchir aux facteurs de causalité. Pour être efficace, cette analyse nécessite une ouverture à toutes les causes sous-jacentes potentielles d’un problème. Par conséquent, tous les membres de l’équipe RCA doivent amorcer l’étape du brainstorming avec un esprit ouvert. Ne cherchez pas à identifier une cause première avant que toutes les possibilités n’aient été identifiées et vérifiées. Entamer le processus d’analyse avec des idées préconçues peut nuire aux résultats et vous empêcher d’identifier la cause réelle.
Une fois que l’équipe RCA dispose d’une liste exhaustive des causes possibles et des facteurs contributifs, il est temps de déterminer les causes premières du problème. Passez en revue l’ensemble des causes possibles et examinez l’impact réel de chacune d’entre elles pour déterminer celles qui semblent les plus problématiques, celles qui présentent des similitudes et celles qui peuvent être éliminées. N’oubliez pas qu’un problème peut avoir plusieurs origines.
Une fois que l’équipe a restreint la liste des possibilités, classez les possibles causes premières restantes en fonction de leur impact et de la probabilité qu’elles soient la cause profonde du problème. La direction examinera et analysera chaque possibilité et collaborera avec l’équipe RCA pour déterminer les causes premières réelles.
Une fois que l’équipe a identifié les causes premières et exposé tous les tenants du problème, elle doit commencer à envisager des solutions. La solution doit s’attaquer directement aux causes premières, en tenant compte de sa logistique d’exécution et de tout obstacle potentiel que l’équipe pourrait rencontrer en cours de route. Ces éléments incluent le plan d’action qui aidera l’équipe à résoudre le problème actuel et à éviter qu’il ne se reproduise.
Bien que toutes les RCA incluent les mêmes grandes étapes, il existe une multitude de méthodes d’analyse des causes premières qui peuvent aider une organisation à recueillir efficacement des informations. En général, une entreprise sélectionne une méthode et utilise des outils d’analyse des causes premières, tels que des modèles d’analyse et des logiciels, pour mettre en œuvre ce processus.
L’approche des 5 pourquoi consiste à poser cinq questions commençant par « Pourquoi ? » jusqu’à trouver la cause première d’un problème. Les personnes chargées de résoudre le problème évitent ainsi les hypothèses et continuent à demander « pourquoi » jusqu’à ce qu’elles identifient la cause profonde d’un problème. Dans le cas d’une analyse organisationnelle formelle, l’équipe peut identifier cette cause au bout de trois pourquoi, mais cela peut aussi lui en demander 50 voire 60. L’objectif des 5 pourquoi est de pousser l’équipe à poser autant de questions que nécessaire pour trouver les bonnes réponses.
L’analyse des modes et effets des défaillances est l’une des approches les plus rigoureuses de l’analyse des causes premières. A l’instar d’une analyse des risques, la FMEA identifie toutes les possibilités de défaillance du système ou du processus et examine l’impact potentiel de chacune. L’organisation s’attaque ensuite à toutes les causes premières susceptibles d’entraîner une défaillance.
Un graphique de Pareto combine les fonctionnalités des graphiques à barres et des graphiques linéaires pour comprendre la fréquence des causes premières les plus courantes dans l’organisation. Il présente les origines du problème par ordre décroissant de fréquence, en commençant par la plus courante et/ou la plus probable. L’équipe va alors rechercher la cause première dont la résolution présente l’avantage le plus important pour l’organisation.
Une analyse d’impact permet à une organisation d’évaluer à la fois les impacts positifs et négatifs potentiels de chaque cause première possible.
Les analyses de modification sont utiles lorsque les performances d’un système ou d’un processus évoluent de manière importante. Lors de l’exécution de ce type de RCA, le service examine comment les circonstances entourant le problème ou l’incident ont évolué au fil du temps. L’examen des changements en matière de personnel, d’informations, d’infrastructure ou de données, entre autres, peut aider l’organisation à comprendre les facteurs à l’origine d’une baisse des performances.
L’étude d’événement est couramment utilisée pour identifier la cause d’un problème majeur ponctuel, comme un déversement de pétrole ou l’effondrement d’un bâtiment. Ces analyses s’appuient sur des processus de collecte de preuves rapides (mais complets) pour recréer la séquence d’événements qui ont conduit à l’incident. Une fois la chronologie établie, l’organisation peut identifier plus facilement les facteurs causaux et contributifs.
Egalement connue sous le nom d’analyse des facteurs de causalité, l’analyse de l’arbre des facteurs de causalité permet à une organisation d’enregistrer et de présenter visuellement (à l’aide d’un arbre des facteurs de causalité) chaque décision, événement ou action qui a conduit à un problème particulier.
Un diagramme d’Ishikawa (ou diagramme en arêtes de poisson) est un diagramme de style cause/effet qui permet de visualiser les circonstances entourant un problème. Le diagramme ressemble aux arêtes d’un poisson, avec une longue liste de causes regroupées en sous-catégories associées.
DMAIC est un acronyme dont chacune des lettres se réfère à une étape du processus : Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler. Cette méthodologie d’amélioration des processus basée sur les données fait partie des pratiques Six Sigma d’une organisation.
Cette méthodologie RCA propose de rechercher la cause première d’un problème en passant par un processus de résolution en quatre étapes. Le processus commence par une analyse de la situation et se poursuit par une analyse des problèmes, puis des solutions, pour se terminer par une analyse des problèmes potentiels.
Un arbre de défaillances permet à une organisation de cartographier visuellement les relations de causalité potentielles et d’identifier les causes premières à l’aide d’une logique booléenne.
Les analyses des obstacles sont basées sur l’idée que la mise en place de barrières appropriées peut prévenir les problèmes et les incidents. Ce type de RCA, souvent utilisé dans la gestion des risques, examine comment l’absence d’obstacles appropriés a entraîné un problème et suggère d’installer certaines barrières pour empêcher qu’il ne se reproduise.
Les entreprises qui utilisent un processus RCA veulent mettre fin aux interventions d’urgence et au traitement des symptômes d’un problème en privilégiant l’optimisation des opérations, la réduction des risques et la fourniture d’une meilleure expérience pour leurs clients. Investir dans le processus d’analyse des causes premières procure un cadre des exigences qui améliore la prise de décision de manière globale et offre les avantages suivants :
Amélioration continue : l’analyse des causes premières est un processus itératif qui vise non seulement à résoudre les problèmes majeurs, mais aussi à améliorer l’ensemble du système au fil du temps, en commençant par la cause sous-jacente. La nature itérative de cette analyse permet aux organisations de prioriser l’amélioration continue des processus.
Productivité accrue : la prévention des temps d’arrêt, des retards, de l’attrition des employés et d’autres problèmes de production au sein d’une organisation permet aux équipes de gagner du temps et de pouvoir ainsi se concentrer sur d’autres tâches essentielles.
Réduction des coûts : lorsqu’un équipement tombe en panne ou que des bugs logiciels entraînent des retards, les organisations perdent de l’argent et les employés sont frustrés. L’analyse des causes premières permet d’éliminer les coûts liés aux corrections continuelles d’un problème récurrent, ce qui augmente l’efficacité financière globale des opérations.
Meilleure détection des défauts : lorsque les entreprises ne parviennent pas à résoudre les problèmes sous-jacents, elles risquent par inadvertance d’affecter la qualité du produit final. En s’attaquant aux problèmes persistants avant qu’ils ne fassent boule de neige, l’organisation se protège contre les pertes de revenus et de réputation liées aux défauts des produits en aval.
Réduction des risques : l’amélioration des processus et des systèmes métier permet aux équipements de fonctionner en toute sécurité et aide le personnel à prévenir les risques de sécurité sur le lieu de travail.
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