L'expérience client distingue une entreprise de ses concurrents grâce à des facteurs humains, comme le sentiment des clients d'être compris, bien servis et respectés. L'objectif est de forger un lien émotionnel qui maximise la valeur à vie de chaque client, c'est-à-dire le bénéfice total que l'entreprise réalise grâce à lui. Renforcer la relation avec les clients a un impact direct sur les performances financières de l'entreprise. En moyenne, une bonne expérience client génère trois fois plus de rendement pour les actionnaires, selon McKinsey (lien externe à ibm.com).¹

Une bonne ou excellente expérience client (lien externe à ibm.com) maximise la valeur à vie du client (CLV) en augmentant la fidélité, en améliorant la rétention client et en générant des ventes plus fréquentes et plus importantes. Elle contribue également à la réputation de la marque et à la croissance des résultats. Le bouche-à-oreille et la promotion en ligne de la part des clients satisfaits peuvent aussi attirer de nouveaux clients.

Aujourd'hui, il est difficile de surestimer l'influence globale de l'expérience client. Selon l’analyste Gartner (lien externe à ibm.com)², deux tiers des entreprises se différencient principalement par l'expérience client. Une étude menée par Standard & Poor's en 2021 auprès des responsables informatiques a révélé que l'amélioration de l'expérience client était le principal moteur de la transformation numérique (lien externe à ibm.com)³. Près de 65 % des leaders en expérience client (CX) prévoient d'augmenter leurs budgets en 2024 pour soutenir les initiatives CX, selon Forrester (lien externe à ibm.com).⁴

Orientation client

La première étape pour une entreprise qui place l'expérience client au cœur de sa stratégie est de donner la priorité aux perceptions et aux ressentis de ses clients. Il s'agit de baser la promesse de marque sur une compréhension fine des besoins et des émotions des clients. Pour y parvenir, il est essentiel de comprendre en profondeur ce que chaque client, qu'il soit potentiel ou existant, recherche à chaque étape de la relation, voire à chaque interaction.

Pour de nombreuses entreprises, cette transition est majeure et nécessite un engagement fort, du conseil d'administration jusqu'aux employés. Cela peut représenter un défi pour les cadres et les responsables qui ont orienté leur carrière sur des indicateurs transactionnels ou financiers. Et, comme indiqué précédemment, ce changement implique également des investissements importants dans les nouvelles technologies, comme les applications mobiles, le traitement des paiements, l'analyse avancée et l'intelligence artificielle (IA).

Une mauvaise expérience client (retard de livraison, malentendu avec le service clientèle ou tout autre point de friction) peut donner aux clients l'impression, même déraisonnable, d'avoir été intentionnellement mal traités.

À l'inverse, une expérience positive peut leur donner l'impression que l'entreprise existe uniquement pour eux et, plus encore, les inciter à se montrer généreux. Selon PwC, 65 % des consommateurs estiment qu'une expérience positive avec une marque est plus importante qu'une bonne publicité. La même enquête a révélé que les clients seraient prêts à payer jusqu'à 16 % de plus pour une excellente expérience (lien externe à ibm.com).⁵

Cartographie du parcours client

Les profils d'acheteurs constituent le point de départ d'un programme de gestion de l'expérience client. L'étape suivante dans la cartographie du parcours client consiste à définir puis à optimiser les interactions tout au long du cycle de vie du client. Les entreprises doivent analyser les points de contact que chaque profil rencontre à travers ce cycle de vie. Cela commence par la découverte de l'entreprise, passe par la décision d'achat initiale, inclut l'utilisation continue du produit ou service, et aboutit à la décision de renouveler ou non ses achats auprès de l'entreprise.

La cartographie du parcours client repose sur l'idée que les clients et prospects sont intentionnels à chaque point de contact : ils cherchent à résoudre un problème, répondre à une question, comparer des options ou simplement accomplir une tâche. Cela signifie que l'entreprise peut guider ces personnes vers la fidélité en leur permettant d'atteindre leurs objectifs de manière rapide, simple et satisfaisante. Certaines entreprises créent des équipes de réussite client pour accompagner leurs clients les plus stratégiques tout au long de ce processus.

L'objectif ultime de la cartographie du parcours client est d'extraire des informations concrètes permettant de bâtir une stratégie d'expérience client efficace. Au lieu de dresser une carte complète de tous les points de contact pour chaque profil, il peut être judicieux de se concentrer initialement sur les points où l'entreprise est manifestement en deçà des attentes ou sur les profils qui présentent le plus grand potentiel de retour.

Profils clients

Un profil client est un personnage fictif ou semi-fictif représentant un segment important des clients ou prospects de l'entreprise. Par exemple, une entreprise fabricant du matériel de ski et de snowboard pourrait créer des profils tels qu'un skieur débutant, un snowboardeur intermédiaire, un skieur expert ou encore un parent dont l'enfant débute dans ces sports.

Ces profils sont basés sur des données provenant de diverses sources : comportements d'achat, analyses web, enquêtes, avis clients, posts sur les réseaux sociaux, et interactions avec le service client ou les équipes d'assistance. L'objectif est de permettre à l'entreprise de mieux visualiser les attentes et besoins spécifiques de chaque segment de clientèle, à chaque étape du cycle de vie du client.

Gestion de la relation client

Il s'agit de la collecte, du suivi, de l'analyse et de l'exploitation des données résultant des interactions avec les clients tout au long de leur cycle de vie. La gestion de la relation client (CRM) désigne également une catégorie de logiciels utilisés pour simplifier et automatiser cette pratique.

Les premiers systèmes de CRM, qui existaient avant l'ère d'Internet, peuvent être considérés comme les premiers outils de gestion de l'expérience client. Ils étaient utilisés par les équipes de vente et de service pour optimiser et personnaliser les interactions directes avec les clients (face-à-face, téléphone, courrier électronique ou postal). Aujourd'hui, les systèmes CRM constituent une source de données essentielle pour la stratégie d'expérience client, beaucoup d'entre eux intégrant des technologies avancées permettant de créer des expériences personnalisées en fonction des données clients.

La gestion de l'expérience client consiste à réorienter l'ensemble des activités de l'entreprise autour d'une anticipation et d'une réponse non seulement aux besoins, mais aussi aux désirs émotionnels des clients, afin d'offrir une expérience exceptionnelle. Gagner le cœur du client est ce qui crée la fidélité à la marque, réduit l'attrition et maximise la valeur à vie du client.

Voici quelques éléments clés d'une stratégie d'expérience client réussie, ainsi que les technologies qui les soutiennent.

Collaboration transversale

Les initiatives efficaces en gestion de l'expérience client brisent les silos organisationnels, favorisent un partage innovant de l'information et, surtout, répartissent la responsabilité de la satisfaction client au sein de l'entreprise. Les entreprises engagées dans l’expérience client unifient souvent les données clients dans toutes les disciplines (lien externe à ibm.com) – ventes, marketing et (lien externe à ibm.com) support client – afin de créer une source d’information unique sur les clients. La plupart désignent un cadre dirigeant, généralement un directeur de l'expérience client (CXO), avec l'autorité nécessaire pour coordonner les départements sur les questions transversales qui influent sur l'expérience client.

Libre-service pour les clients

Aujourd'hui, fournir (lien externe à ibm.com) un simple numéro de téléphone ou un formulaire à remplir pour entrer en contact avec un représentant ne suffit plus. Les clients veulent être autonomes et trouver eux-mêmes les informations, réponses et aides dont ils ont besoin.

Les foires aux questions (FAQ), bases de connaissances et forums ne représentent que les premiers outils de cette autonomie. Les attentes des clients évoluent et incluent désormais :

• La possibilité de contacter le service client via un chat en ligne ou des SMS ;
• La possibilité de prendre des rendez-vous à l'aide d'outils en ligne, sans avoir à passer par un appel téléphonique ;
• Des informations en contexte : par exemple, des pages produits enrichies de brochures, manuels, spécifications détaillées, vidéos explicatives et autres données pertinentes (lien externe à ibm.com) ; 
• Une recherche optimisée permettant aux clients de trouver rapidement les réponses à leurs questions ;
• Le libre-service client est un domaine dans lequel l’automatisation n’est pas toujours synonyme de qualité

Les équipes responsables de l'expérience client doivent veiller à ce que les innovations technologiques restent au service des besoins réels des clients plutôt que de simplement mettre en avant de nouvelles technologies séduisantes.

Expérience des employés

La plupart des entreprises constatent qu'améliorer l'expérience client nécessite parallèlement de se pencher sur l'expérience des employés. En effet, optimiser l'expérience utilisateur et les performances des outils utilisés par les employés pour interagir avec les clients est essentiel. Selon une enquête IDC récente, 85 % des répondants reconnaissent que l'amélioration de l'expérience des employés se traduit par « une meilleure expérience client (lien externe à ibm.com), une plus grande satisfaction et des revenus accrus pour leur organisation ».⁶ De plus, 58 % des répondants considèrent la satisfaction client comme un indicateur clé pour évaluer la productivité des employés. Il semble donc évident que les employés doivent disposer des meilleurs outils et conditions possibles pour répondre aux attentes des clients.

Approche omnicanale

Une stratégie d'expérience client doit englober l'ensemble des canaux d'engagement et de communication avec les clients, incluant :

• Les médias traditionnels tels que la publicité imprimée, vidéo et audio, ainsi que les relations publiques ;
• Les messages sur les réseaux sociaux, non seulement via les canaux de l'entreprise, mais aussi à travers les commentaires et avis de clients sur des blogs ou sites tiers ;
• Les expériences en ligne telles que le site web de l'entreprise, les applications mobiles, les chatbots, et l'expérience e-commerce, etc.  ;
• Les contacts directs, que ce soit en face-à-face en magasin ou via des appels téléphoniques avec les équipes de support client et de service client

L'objectif est d'offrir une expérience aussi cohérente que possible d'un canal à l'autre, permettant aux prospects et clients de passer de l'un à l'autre sans rupture. De plus, les clients devraient pouvoir atteindre leurs objectifs dans le canal de leur choix. Par exemple, s'ils préfèrent obtenir de l'aide via les réseaux sociaux plutôt qu'au téléphone ou acheter via une application plutôt que sur un site e-commerce, ils devraient pouvoir le faire sans difficulté. L'expérience client doit s'adapter à chaque situation, en rencontrant le client là où il se trouve.

Expériences personnalisées

Les expériences personnalisées sont des interactions, services ou produits spécialement adaptés pour répondre aux désirs, besoins, objectifs, préférences, voire à la personnalité d'un client. Quelques exemples d'expériences personnalisées incluent, sans s'y limiter :

• Un site web, une application ou un chatbot qui accueille le client par son prénom ;
• Un service de support client qui évite de demander au client de répéter des informations déjà fournies ;
• Des recommandations basées sur des achats précédents ou des vidéos visionnées ;
• Un e-mail ou SMS de suivi après un achat, demandant des nouvelles du produit ou fournissant des guides d'utilisation ou des informations complémentaires

Bon nombre de ces interactions personnalisées font appel à des technologies avancées comme l'analyse de données, l’automatisation et l’ IA générative. D'ailleurs, l'IBM Institute for Business Value a révélé que 85 % des cadres estiment que l'IA générative sera utilisée pour interagir directement avec les clients dans les deux prochaines années.

Toutefois, certaines formes de personnalisation reposent sur des technologies plus simples, comme une page web qui demande simplement ce que le client souhaite faire. D'autres, en revanche, ne nécessitent aucune technologie, à l'image des bouteilles de Coca-Cola étiquetées avec des prénoms, permettant aux clients d'offrir une boisson personnalisée à un proche.

Quel que soit le moyen utilisé, la personnalisation est désormais perçue comme un élément clé pour offrir une expérience client de qualité. Une étude récente menée par McKinsey a révélé que 71 % des clients s'attendent à une expérience personnalisée et que 76 % se disent frustrés lorsqu'ils ne la trouvent pas (lien externe à ibm.com).⁷

L'expérience client doit intégrer la collecte et le traitement des retours dans le processus quotidien de l'entreprise, plutôt que d'être traitée de manière ponctuelle ou lors de projets spécifiques. Les entreprises adoptent généralement des technologies pour capter les avis clients et mesurer leur satisfaction en temps réel. Parmi les indicateurs les plus courants, on trouve :

Score de satisfaction client (CSAT)

Le CSAT est le pourcentage de clients qui se déclarent satisfaits (note de 4) ou très satisfaits (note de 5) dans les enquêtes réalisées après une interaction avec l'entreprise.

Net Promoter Score (NPS)

Développé par le cabinet Bain & Company, le NPS demande aux clients ayant eu une interaction avec l'entreprise s'ils recommanderaient cette dernière à d'autres personnes. Le nombre de clients insatisfaits (note de 6 ou moins) est soustrait du nombre de « promoteurs » (note de 9 ou 10), et le résultat est exprimé en pourcentage. Ce score peut varier de -100 (tous les répondants donnant une note de 6 ou moins) à +100 (tous les répondants attribuant une note de 9 ou 10). L'objectif initial est d'obtenir un score positif, et les entreprises les plus performantes atteignent un score NPS de 80.

Score d'effort client (CES)

Après une interaction, le CES mesure la facilité ou la difficulté rencontrée par le client pour atteindre son objectif, avec une échelle de 1 (très facile) à 5 ou 7 (très difficile). De plus en plus, le CES est considéré comme un meilleur indicateur de la fidélité des clients que les enquêtes sur la satisfaction.