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Für große Öl- und Gasunternehmen spielen die Geschäftsbereiche des Einzelhandels – Tankstellen – schon immer eine ganz besondere Rolle in ihren komplexen, vertikal integrierten Operationen. Als Endpunkt des nachgelagerten Geschäfts bilden die Tankstellen eines Unternehmens nicht nur die Verkaufsstellen für die wichtigsten raffinierten Kraftstoffprodukte, sondern auch den primären Punkt der Interaktion zwischen dem Kunden und der Marke. Daher ist die Qualität der Kundenerfahrung an einer Einzelhandelsverkaufsstelle so wichtig, und das in zunehmendem Maße.

Über Jahre hinweg haben die großen Energieversorgungsunternehmen das Angebot an ihren Tankstellen Schritt für Schritt um Kaffee, Snacks und sogar Lebensmittel erweitert. Neben der Steigerung des Umsatzes stellt ein reichhaltigeres Erlebnis im Einzelhandel für die Energieunternehmen eine Möglichkeit dar, Kunden sowohl anzuziehen als auch zu binden, was ihnen wiederum dabei hilft, mehr Kraftstoff zu verkaufen. Für die Branche bleibt dieses langlebige Modell die Grundlage ihrer Einzelhandelsaktivitäten.

Zum heutigen Zeitpunkt jedoch, an dem sich die Gesellschaft wie auch die Industrie an einem umweltpolitischen Scheideweg befinden, erkennen manche Öl- und Gasunternehmen die Möglichkeit, ihre Einzelhandelsaktivitäten neu zu erfinden und in gewisser Weise neu zu definieren. Der Verkauf von Kraftstoff ist zwar nach wie vor das Ziel, aber viele Unternehmen haben sich ein erweitertes Verständnis für den Wert – und die Erfahrung – zu eigen gemacht, den ihre Einzelhandelsaktivitäten den Kunden bieten können.

Die MOL Gruppe, mit über 1.900 Tankstellen in neun Ländern eines der größten integrierten Öl- und Gasunternehmen in Osteuropa, ist ein Beispiel für diese neue Sichtweise auf dem Gaseinzelhandelsmarkt. Die Weichen für die Transformation von MOL wurden Ende 2016 gestellt, als das Unternehmen – im Rahmen seines Strategieplans für 2030 – die mutige Entscheidung traf, seine Einzelhandelsaktivitäten von Downstream-Operationen in eine neue, auf Service-Innovation konzentrierte Abteilung zu verlagern.

Hinter den Kulissen hatte die Unternehmensleitung erkannt, dass die digitale und mobile Technologie das Verbraucherverhalten grundlegend veränderte und im Zuge dessen strategische Chancen für den Einzelhandel schuf. Auf Organisationsebene war die Begründung für den Wechsel von Downstream vorwiegend kultureller Natur: Innovationen im Einzelhandel benötigten das richtige Klima.

Durchschnittliche Umsatzsteigerung von

15-30 %

durch verbessertes Digital Engagement

Zufriedenheitsgrad der Kunden, der um

> 20 %

höher ist als bei den Wettbewerbern

Außerdem war auch die richtige Art von Menschen vonnöten, und genau da kam István Mag ins Spiel. Mit der Überleitung des Einzelhandels bereits im Gange, kam Mag als strategischer Berater von Péter Ratatics, Executive VP of Consumer Services, wie die Einzelhandelseinheit genannt wird, zu MOL und wurde bald darauf zum Head of Digital Consumer Services ernannt. Während der engen Zusammenarbeit, um die Konturen des Plans von MOL zur Umgestaltung des Einzelhandelsgeschäfts fein abzustecken, wurde zunehmend deutlicher, dass Bedarf an einem engagierten Ressourcenteam bestand, das es als Akteur für digitale Innovation verstand, Geschäftsexpertise und IT-Know-how miteinander zu verbinden. Dies führte zur Entstehung der „Digital Factory“, der digitalen Fabrik innerhalb der Abteilung für Consumer Services, mit deren Leitung Mag betraut wurde.

Der Knackpunkt bei der Einzelhandelsvision von MOL bestand darin, dass das digitale Angebot vom Kerngeschäft – Kraftstoff, Lebensmittel und Convenienceprodukte – auf gänzlich neue Bereiche wie Carsharing, Flottenmanagement, Paketdienste und vieles mehr ausgeweitet werden sollte. „Unser Ziel ist es, zu einem echten Einzelhandelsunternehmen für Konsumgüter und einem Anbieter für integrierte, komplexe Mobility Services in der Region Mittelosteuropa zu werden“, erklärt Mag. „Wir wussten, dass wir dazu ein umfassendes Set an Funktionen für digitales Marketing brauchten, das es [der Digitalen Fabrik] ermöglichen würde, ein einheitliches Paket von Services und Kundenerfahrungen in allen unseren Geschäftsbereichen auszurollen.“ Der Plan sah vor, die Plattform zunächst in Kroatien, Slowenien und Ungarn einzuführen und ihre Implementierung dann auf die Slowakei, die Tschechische Republik und die übrigen Länder der Region auszuweiten.

Nach einer umfassenden Prüfung ihrer Optionen sahen Mag und sein Team die Salesforce-Suite von Marketinglösungen als die am besten für ihre Bedürfnisse geeignete Lösung an und beschlossen schon bald darauf, sie einzusetzen. Als letzte große Entscheidung blieb laut Mag also nur noch die Wahl eines Partners für die Systemintegration, durch den alle Komponenten zusammengeführt werden sollten. „Wir konzentrierten uns auf nachweisbare Expertise mit der Salesforce-Plattform“, erklärt er. „Und zwar gerade bei der Bereitstellung einer derart umfassenden und groß angelegten Lösung, wie wir sie planten.“

Für die Unternehmen, die MOL zur Teilnahme am Ausschreibungsverfahren einlud, bestand die Erfüllung dieses Tests letztendlich aus einer Challenge mit einem 36-stündigen Hackathon, der darauf ausgelegt war, die technische Lieferfähigkeit unter Beweis zu stellen. Am Ende des Hackathons war ein Team von IBM Consulting, das aus lokalen Mitgliedern aus der gesamten Region bestand, das einzige, das einen funktionsfähigen Prototyp mit allen Komponenten der Salesforce-Suite vorweisen konnte. „Das war für uns der Beweis dafür, dass IBM über ein wirklich fähiges technisches Team für Salesforce verfügt“, so Mag. „Und es gab uns das nötige Vertrauen dahingehend, dass man das Zugesicherte auch liefern kann.”

Wie mit datenorientiertem Marketing stärkeres Engagement vorangetrieben werden kann

Bei dem anschließenden Projekt war Co-Creation die Regel, und zwar in Stil und in Substanz. Für Laszlo Stekl, Head of Digital IT und einer der Gründungsvisionäre der Digital Factory, war es der kollaborative Ansatz von IBM, der seinem kleinen, aber wachsenden Team die Unterstützung gab, die es für seine Entwicklung brauchte. „IBM hat wirklich dabei geholfen, eine Grundlage zu schaffen, mit der wir als neue Organisation erfolgreich sein und gedeihen können“, sagt Stekl. „Es war eine lohnende Erfahrung für unsere beiden Teams und eine ungemein nützliche, weil wir viel aus ihr lernen.“

Das Produkt dieser Co-Creation ist eine integrierte Omnichannel-Marketinglösung, die das gesamte Portfolio von Salesforce-Komponenten einsetzt. Sie ist integriert, weil sie sich auf einen zentralen Bestandteil aus echten Daten zum Kundenverhalten stützt, um jede Facette von Interaktion durch MOL mit Kunden zu koordinieren. Genau diese Eigenschaft der Datenorientierung versetzt die Marketingfachleute von MOL in die Lage, extrem zielgruppenspezifische Kampagnen anzubieten, die auf der jeweiligen Journey eines jeden Kunden basieren.

Frau, die in ihrem Kaffee rührend mit einem Croissant in einem Tankstellencafé sitzt

Den Eckpfeiler der Lösung von MOL bildet die Salesforce Marketing Cloud, die als Integrationshub für die Verteilung von Nachrichten an die Kunden des Unternehmens dient. Die CRM-Funktionen des Unternehmens werden durch die Salesforce Service Cloud ausgeführt. MOL verwendet die Salesforce Experience Cloud als Grundlage für sein Kundenportal. Die MOL-Lösung nutzt außerdem MuleSoft, um all diese Komponenten über mehrere Länder hinweg zu integrieren und zu koordinieren.

Bei der Entwicklung der Lösung waren sich MOL und IBM darüber im Klaren, dass ein Gleichgewicht zwischen auf Skalierung basierender Effizienz und den spezifischen Bedürfnissen der lokalen Marketingteams von MOL gefunden werden musste. Ihre Antwort, so Mag, bestand darin, einen Ansatz der „Gruppenvorlagen“ zu verfolgen, durch den zwar ein gemeinsames Framework geschaffen wurde, den lokalen Teams zugleich aber viel Flexibilität bei der Gestaltung ihrer eigenen Kampagnen ließ. „Jedes Land hat eine eigene Abteilung für Marketing und Kundenbindung“, erklärt er. „Da wir die Vorlagen bewusst flexibel gestaltet haben, können die lokalen Teams ihre eigenen Kampagnen und Kundenbindungsprogramme maßgeschneidert entwickeln und umsetzen.“

Um dieses Leistungspotenzial vor Ort anzukurbeln, so Mag, arbeitete ein IBM Team eng mit der Digital Factory zusammen, um bei der Einrichtung neuer Marketing- und Treuepraktiken Unterstützung zu leisten. „Bei der Einrichtung neuer Teams für Prämienmarketing in unseren lokalen Märkten hat IBM – durch seinen Hyper Care-Support – eine Schlüsselrolle bei der Schulung dieser Teams zur eigenständigen Verwaltung dieser Plattform gespielt“, stellt Mag fest. „Das ist ein Beispiel für das Supportsystem, das wir für das Wachstum und die Entwicklung der Digital Factory gesucht haben.“

Schon zu einem früheren Zeitpunkt im Prozess, als das Team von Mag noch am Anfang stand, hatten die IBM® Application Management Services in einer prägenden und ausschlaggebenden Phase eine ähnliche Rolle bei der bedarfsorientierten Unterstützung gespielt. Heute kümmert sich sein größeres und erfahreneres Team wie vorgesehen intern um diese Funktionen.

Umsatzsteigerung belegt die Kundenakzeptanz

Mag weist darauf hin, dass MOL seine erweiterte Strategie für Digital Commerce zwar mit Blick auf das Jahr 2030 konzipiert hat, die Ergebnisse aber bereits jetzt sichtbar werden. „Grundsätzlich geht es bei unseren digitalen Innovationen – ganz gleich, ob datengesteuerte Segmentierung, flexiblere Treueprogramme oder gezielter gestaltete Kampagnen – schwerpunktmäßig darum, das Kundenverhalten zu erkennen und zu verändern“, sagt Mag. „Und im weiter gefassten Sinne geht es darum, die Art und Weise, wie wir mit unseren Kunden umgehen, neu zu definieren.“

Zahlen sprechen eine deutliche Sprache. Innerhalb von zwei Jahren nach Einführung der neuen App sind kundenseitige Downloads auf dem besten Weg, die Grenze von 1,4 Millionen zu überschreiten, und es wird erwartet, dass sich die Zahl im Folgejahr verdoppelt. Hier kommt jetzt der eigentliche Gewinn: „Bei den Kunden, die die App nutzen, hat MOL eine durchschnittliche Umsatzsteigerung von 15-30 % verzeichnet“, sagt Mag. „Das ist ein eindrucksvoller Beweis dafür, dass ein intelligenteres und komfortableres Digital Engagement die Loyalität steigert und zu mehr Konsum führt.“

Außerdem stärkt es die Marke MOL in zwei wichtigen Punkten. Auf der Kundenseite ist die Zufriedenheit im Zusammenhang mit digitalen Lösungen und Loyalitätsprogrammen bei MOL um mehr als 20 % höher als bei den engsten Wettbewerbern. Wie Mag betont, sendet die Komplexität dessen, was MOL mit der Salesforce-Lösung umsetzt, auch ein deutliches Signal an IT-Experten, die auch potenzielle Mitarbeiter sind. „Wir festigen unseren Ruf als echter Innovator im Kraftstoffeinzelhandel”, erklärt er. „Die Qualität unserer Bewerber ist jetzt sehr viel höher und was diese sehen, ist ein Unternehmen, das erstklassige Technologie einsetzt, um ein erstklassiges Kundenerlebnis zu bieten.“

Informationen zur MOL Gruppe

MOL (externer Link) mit Sitz in Budapest, Ungarn, ist ein internationaler Öl- und Gaskonzern, der in über 30 Ländern vertreten ist und mehr als 26.000 Mitarbeiter beschäftigt. Mit 1.900 Tankstellen in neun mittelosteuropäischen Ländern bedient das Einzelhandelsgeschäft von MOL 10 Millionen Kunden.

Lösungskomponenten

IBM® Consulting
IBM® Application Management Services
IBM® iX
Salesforce

© Copyright IBM Corporation 2022. IBM Corporation, New Orchard Road, Armonk, NY 10504

Produziert in den Vereinigten Staaten von Amerika, Juli 2022.

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