RPA 的颠覆性能力

这些示例表明，如果将 RPA 作为业务导向战略的一部分来实施，花时间来分析流程，并确定自动化在哪些地方最有效，可能会产生怎样的结果。

但对于多达一半部署了 RPA 的组织来说，结果并没有那么亮眼。⁴ 要么是 RPA 根本没有实现预期的 ROI，要么就是早期的胜利未能扩展为企业范围的持续优化。

这有时感觉像是一个软件问题。但几乎在所有情况下，问题都不在于 RPA 解决方案，而在于其部署方式。

特别是，RPA 的门槛较低，这意味着它通常在一个部门内实施，用于自动执行某些特定任务，这些任务占用了员工的时间，或者可能会导致瓶颈和效率低下问题。

例如，假设一个组织一直收到供应商就逾期付款发起的投诉。人工输入纸质发票数据需要花费大量时间，这似乎是一个问题，因此财务部门使用 RPA 构建一个机器人，用于扫描发票，并将详细信息输入 SaaS 财务系统。

该机器人运行良好，但采购到支付 (P2P) 交付周期似乎并没有改善。最终，机器人的制造者离职。没有人知道如何使其保持最新状态，因此当 SaaS 供应商下次更新财务系统时，机器人就会崩溃。

这个简单的示例突出显示了 RPA 实施可能失败的几种方式：

只处理了流程的一部分：采购到付款和订单到现金属于现代组织中最复杂的流程范畴，涉及多个部门和外部利益相关方，包括一长串相互依存的任务。仅处理一部分流程可能会缓解一些问题，但如果流程中的其他地方存在瓶颈，那么总体改善可能微乎其微或者根本不可能。单独修复流程的某一部分甚至可能会在上游或下游产生新的问题或瓶颈。

将自动化应用于错误的流程：这一流程涉及纸质发票，这些发票可能已邮寄给组织，在邮件收发室进行分类，传递给客户的联系人，在实际传递给客户之前，可能已被随意丢在凌乱的桌子上一段时间。从这些发票中自动提取数据对加快整个 P2P 周期几乎没什么作用。在应用任何自动化技术之前，需要重新思考整个流程。

KPI 不明确：组织领导知道存在问题，但并没有仔细思考他们所希望看到的改进。他们没有指定期望的结果和可衡量的 KPI，而只是将 RPA 作为一种膏药应用于某个较明显的低效根源。通过回溯并检查整个流程，他们可以找出所有的低效问题，决定如何解决这些问题，并在采取行动之前计算每一次修复的 ROI。

临时工具的使用使自动化变得不可持续：机器人是由对技术感兴趣的金融人士使用低代码 RPA 工具构建的。他们发现该软件很容易使用，但是当他们离职时，这些知识也随之离开。这不仅导致了机器人无法运行，而且也错失了扩大 RPA 使用范围来解决其他低效问题的机会。

缺乏持续治理：因为机器人是临时构建和部署的，并不是自动化战略的一部分，没有人（也没有监控系统）关注它，所以没有人能够预测金融系统的更新会对它造成破坏。