O que é análise da cadeia de valor?

Michael Porter, professor da Harvard Business School, introduziu o conceito de cadeia de valor em seu livro de 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.

Ele explica que as cadeias de valor representam as atividades que uma empresa realiza para projetar, produzir, comercializar, entregar e dar suporte a seus produtos. Essas atividades são mais estreitas do que as funções tradicionais, como marketing. Ele escreve que a cadeia de valor de uma empresa e a forma como ela realiza as atividades dentro dela são um "reflexo de sua história, sua estratégia, sua abordagem para implementar sua estratégia e a economia subjacente das próprias atividades".

O núcleo de seu conceito é a ideia de que as atividades da cadeia de valor, desde a montagem de produtos até o treinamento de funcionários, criam valor para o cliente e são as "unidades básicas de vantagem competitiva".¹ Portanto, maximizar o valor de cada atividade é fundamental para o sucesso no mercado.

Embora frequentemente usados de forma intercambiável, cadeias de suprimentos e cadeias de valor são termos distintos, mas interconectados.

Uma cadeia de suprimentos é a rede de fornecedores essenciais para a criação de produtos, desde os provedores de matérias-primas até as organizações que entregam o produto final aos consumidores. É por isso que as cadeias de suprimentos são vitais para as atividades dentro da cadeia de valor de uma empresa.

Cadeias de suprimentos otimizadas e de alto desempenho permitem que as cadeias de valor funcionem de forma eficaz, melhorando a satisfação do cliente e criando maior valor para o produto. Por exemplo, a gestão eficaz da cadeia de suprimentos minimizará o custo, o desperdício e o tempo no ciclo de produção. Por outro lado, cadeias de valor eficientes que maximizam o valor e melhoram a vantagem competitiva de uma empresa permitem cadeias de suprimentos que produzem produtos ideais que atendem às necessidades e desejos dos clientes.

Segundo Porter, o objetivo da análise da cadeia de valor deve ser a melhoria da cadeia de valor para obter uma vantagem competitiva, fornecendo o máximo de valor, o que, por sua vez, aumenta as margens de lucro. Em seu framework de cadeia de valor, há dois tipos principais de vantagem competitiva que uma empresa pode buscar: liderança em custos e diferenciação.

Também chamada de vantagem de custo, esse tipo de vantagem competitiva concentra-se em como reduzir os custos tornando as atividades na cadeia de valor mais eficientes. O objetivo é produzir um produto por um preço menor do que os concorrentes, vendê-lo a um preço menor e ainda desfrutar de uma margem de lucro maior. Ao fazer isso, as empresas podem trabalhar para se tornarem produtoras de baixo custo em seu setor.

Esse objetivo pode ser atingido por meio de economias de escala, tecnologia proprietária ou acesso preferencial aos fornecedores. É fundamental lembrar que os produtos ainda precisam ser de alta qualidade e comparáveis àqueles oferecidos pelos concorrentes. Walmart e McDonalds são exemplos de empresas com vantagem competitiva de liderança em custos.

O segundo tipo de vantagem competitiva busca uma diferenciação de produtos que seja única e tão valorizada pelos clientes que as empresas possam cobrar um preço premium. O sucesso aqui depende do preço mais alto exceder os custos extras incorridos ao fazer um produto se destacar entre os concorrentes.

A diferença varia e pode ser baseada nos recursos do produto; a maneira como os produtos são vendidos ou até mesmo como são comercializados. Starbucks e Apple são exemplos de empresas que ganharam vantagem competitiva por meio de produtos diferenciados e premium.

O modelo de cadeia de valor da Porter divide suas atividades em duas categorias amplas: primária e de suporte.

As atividades primárias estão envolvidas no processo de produção de um produto, na sua venda ao cliente e no atendimento pós-venda. As atividades primárias são divididas em cinco categorias genéricas:

• As atividades de logística de entrada estão relacionadas ao recebimento de matérias-primas e peças para produtos, como armazenamento, gerenciamento de estoque e devoluções de fornecedores.
• As atividades de Operações estão associadas à transformação de matérias-primas e peças (entradas) em produtos finais (saídas), como usinagem, montagem, testes e operações de instalações.
• As atividades de logística de saída se concentram na coleta, no armazenamento e na entrega de produtos aos clientes, como embalagem, logística de remessa e processamento de pedidos.
• As atividades de marketing e vendas incentivam e fornecem uma maneira para os clientes comprarem um produto, como publicidade, promoções e preços.
• As atividades de serviço são aquelas que aprimoram ou mantêm o valor do produto após a venda, como garantia de qualidade, treinamentos e garantias.

Apoie atividades, também chamadas de atividades secundárias, de volta às atividades principais, tornando-as mais eficientes. As atividades de suporte são divididas em quatro categorias genéricas:

• As atividades de aquisição são aquelas envolvidas na compra de matérias-primas e peças usadas na cadeia de valor, desde insumos específicos de produtos até materiais de escritório.
• Atividades de desenvolvimento de tecnologia são aquelas que atualizam e melhoram produtos e processos, como pesquisas, design de produtos e procedimentos de serviço.
• As atividades de gestão de recursos humanos são aquelas relacionadas ao recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento e remuneração de funcionários.
• A infraestrutura da empresa inclui atividades que muitas vezes são consideradas despesas gerais, como gerenciamento geral, controle de qualidade e operações legais.

A importância de cada categoria para a vantagem competitiva de uma empresa varia de acordo com o tipo de negócio e o setor. Por exemplo, a logística de entrada e saída pode ser mais crucial para um distribuidor do que para um varejista, para quem a logística de saída pode não ser uma consideração significativa.

Embora existam muitos modelos e rotas diferentes para concluir uma análise da cadeia de valor, essas quatro etapas tendem a permanecer consistentes:

Para fazer melhorias em sua cadeia de valor para uma vantagem competitiva, você precisa obter uma forte compreensão de cada atividade relevante que entra na criação de seu produto ou serviço. Isso inclui atividades primárias e de suporte. Se a sua empresa tiver vários produtos ou serviços, repita esta etapa até ter uma visão clara das atividades de cada um deles.

Em seguida, identifique os fatores de valor e custo de cada atividade. Por exemplo, estabeleça como cada atividade funciona para aumentar a satisfação do cliente com o produto ou serviço. Depois, identifique os custos envolvidos. Para identificar o valor dos seus produtos ou serviços, tente compreender a percepção de valor dos seus clientes, por exemplo, realizando pesquisas.

No jogo da estratégia competitiva, saber como seus colegas estão se saindo é fundamental. Embora seja improvável que as cadeias de valor dos concorrentes estejam publicamente disponíveis, você pode ter uma ideia delas por meio de benchmarking. Uma maneira de fazer isso é comparar processos, modelos de negócios e métricas de desempenho relevantes da concorrência com os seus.

Depois de identificar suas atividades da cadeia de valor, além dos valores e custos dela, você pode avançar para a análise para determinar onde é melhor alcançar uma vantagem competitiva. Para simplificar a análise da cadeia de valor, defina uma meta primária, como custos mais baixos. Em seguida, analise cada atividade com o objetivo de redução de custos.

Embora a obtenção de uma vantagem competitiva para aumentar o valor para o cliente e as margens de lucro seja o principal benefício da análise da cadeia de valor, há muitos outros benefícios que se enquadram nessa categoria. Por exemplo, uma sólida compreensão de cada atividade em sua cadeia de valor facilita a identificação de oportunidades para apoiar as metas ambientais, sociais e de governança (ESG), aumentar a eficiência, reduzir o desperdício e introduzir a automação.