【ダイバーシティ経営】女性の活用が企業のブレイクスルーを生み出す

人口縮小による労働人口減少時代を目前に控えた今、新たなビジネスを生み出すために社員・組織の「構想力強化」が求められている。破壊的なイノベーションを生み出すのは新たな顧客経験・価値について「構想」すること(*)であり、女性のキャリア・働き方を見直すダイバーシティ経営という考えもその一環といえる。しかし、管理職への女性登用率が先進国の中でも最低レベルという現状から分かる通り、日本の企業は女性を上手に活用できているとは言い難く、それが日本企業の革新力を削いでいるともいえる。女性を受け入れ、巧みに活用するために必要なこと、また、日本企業が世界的なリーダーシップを取り戻すために必要な女性の力とは？

女性の働き方に改革を起こすべく、多様な働き方でのリクルーティングやキャリアカウンセリングを行っている株式会社エスキャリア代表の土屋美乃氏、そして、IBMにおいて人事コンサルティング業務を担当している鈴木久美子。女性に特化した人材を斡旋する立場と雇用の立場の双方から、女性の働き方について語ってもらった。

多様な人材を雇用するに当たり、業務結果を評価する指標や新しい報酬の考え方が必要

──本日はよろしくお願いします。まずはお二人が現在、どのような仕事に取り組んでいるのかを教えてください。

鈴木　私は人事コンサルタントとして、企業の人材に関する戦略や、それを実現するための具体的な人事施策を策定するお手伝いをしています。土屋さんはフリーランスの就業支援をされているとのことですが、どのような内容なのでしょうか？

土屋　私は、株式会社エスキャリアという女性のキャリア支援をする会社をスタートしてからは、一人ひとりのライフイベントに応じた多様な働き方を支援しています。出産や結婚を経験し、週5日フルタイムでは働けないけれど、能力が高く、専門性があり、働く意欲があるという女性たち――。例えば、一日5〜6時間で週3〜4日の勤務や在宅ワークなど、自分に合った多様な働き方を模索する女性たちを対象にした就業支援を行っています。また、現在、エスキャリアでは、100名ほどの人事系フリーランスの女性にご登録いただいており、企業様からシェアいただいたお仕事とつなぐ役割も担っています。

鈴木　フリーランスを雇用する経営者の視点としては、彼女たちの仕事ぶりが気になります。業務品質に対する責任は、御社で持っていらっしゃるのでしょうか？

土屋　そうですね。契約しているフリーランスの方たちを私たちはパートナーと呼んでいますが、パートナーの業務のマネジメントや責任はエスキャリアが負っています。もちろん、企業に紹介して直接契約していただく場合もありますが、フリーランスの孤独感を和らげるために“チーム”を作り、「仲間がいる」という認識の下で仕事に取り組んでもらっています。

──土屋さんが女性に特化した就業支援をしようと思ったきっかけは？

土屋　独立に際して「自由な働き方をしよう」「自分らしくいよう」といったメッセージを打ち出したら、集まってきたのが結果的に女性ばかりだったんです。男性は組織にいることを重視し、独立という道を選ぶことに関して女性よりもハードルが高いのかもしれません。

鈴木　そうですね。最近のミレニアル世代の方などは働き方に対する視野が広くなってきたようにも思いますが、一般的にはまだまだという印象です。

──結婚、出産というライフイベントがある中で、現代の女性たちはどのような働き方をしたいと考えているのでしょうか？

土屋　例えば、私だって客観的に見ればバリバリ働いているように見えるかもしれませんが、自分としてはそのような意識はありません。自分にとって大切なことを大切に生きていきたいんです。エスキャリアでサポートしている多くの子育て中の女性も、家庭を大事にしたい一方で、社会の中で自分の能力が正当に評価されたい、認められたい。

フリーランスの女性も同じで、双方を両立させてバランスよく働きたいという考えの結果が、「週4日、1日6時間でお願いします」などの希望なんだと思います。絶対に1日8時間、週5日勤務という考えを取り払い 、柔軟に考えてくれる経営者さんがいらっしゃれば、女性が活躍する場も広がっていくのではないでしょうか。

鈴木　弊社の正社員でも週4日勤務の働き方を取り入れようという動きがありますし、週休2日制普及の歴史を考えると、数年後には当たり前の考え方になってるかもしれません。特に私みたいなコンサルタントは裁量労働制なので、必ず毎日8時間会社にいなければいけないということはありません。むしろ、しっかり成果を出せば、働くのはいつでも構わないという考え方です。

──時短勤務や裁量労働といった様々な働き方がありますが、受け入れる側である企業内の雰囲気も大事ですよね。

鈴木　企業の受け入れ態勢はとても重要です。たとえば、「子どもを迎えに行くので帰ります」と夕方に帰社しても、「子供が寝た後、夜9時以降であれば電話で会議可能です」という女性社員は私の周りにも数多くいます。このとき、夜9時という時間帯や、電話というコミュニケーション手段を受け入れる文化、リーダーやメンバーの理解・協力が必要です。人事系など女性が多く女性活用推進をリードしている組織では理解が得られやすい状態になっていますが、そうでない組織ではまだ難しい。もちろん、工場の操業サイクルなど企業として優先すべきスケジュールは考慮しつつ、柔軟な勤務時間を認めることでより高い生産性が期待できるはずです。

土屋　会社にいる時間で評価が決まってしまう企業もあります。時短勤務にしたとたんに給与が半減してしまったり――。ですが、母親側としては、残業している人と同じだけ成果を出しても、早く帰っているというだけで評価をしてもらえないというのは悔しいものがあります。勤務時間よりも、いかに成果を出すかというところだけを見てほしいんですけどね。

鈴木　経営者側としても、労働人口減少を見据えて雇用人材の多様性を考えるとき、仕事の成果をいかに測るかという考え方が、今まで以上に必要になってきます。私も業績評価の基準作りをお手伝いすることがありますが、「特定の作業を評価する基準」のルール化は、本当に難しいと実感しています。でも、フリーランスの方に仕事を任せるときは業務を切り出してお渡しすることになるため、そうした基準が絶対必要になりますよね。

土屋　現在、弊社では、エージェントとして人材を紹介するだけではなく、企業側のリクルーティング業務のサポートにも注力しています。最近は企業の人事担当者が直接求職者をスカウトすることが増えていますが、その返信率は1〜2％程度です。その一件の返信のために非常に愛を込めた“ラブレター”を100通書かなければならない。その仕事を、在宅の母親たちに任せています。もともと人事や採用の経験があり、今は外では働けないけれど価値の高い仕事をしたいという方々が、こつこつと個別にスカウトメールを送信してくれる。そのモデルを構築しようと考えています。

鈴木　それは成功報酬なのですか？

土屋　そうです。企業側も人事の業務負担が減り、母親たちも子育ての合間に価値の高い仕事ができる。そのビジネスモデルを増やそうと、今動いているところです。

鈴木　お話を伺うと、金銭的な報酬よりも、感謝されることを求めているように感じるのですが、皆様そうなのでしょうか？

土屋　はい、その通りです。フリーランスの女性と話すと、お金を貰うよりも、感謝され、信頼される方がモチベーションも上がる、と話す方が非常に多い印象です。人からの気持ちで、自分のモチベーションも変わってくるんですよね。

鈴木　お客様からいただく感謝のメールがすごく嬉しかったりしますからね。

女性活用には発展段階がある

──IBMは社員のみならず管理職でも積極的に女性を登用していますが、どのようなダイバーシティの活動をしているのでしょうか？

鈴木　ご存知の通り、弊社はCEOが女性です。日本IBMではダイバーシティを、女性、障がい者、LGBT（性的マイノリティー）、マルチカルチャー（国籍や人種が異なる人材）、ワークライフ、クロスジェネレーション（年代の違い）、の視点で取り組んでいます。母親である女性、男性の主夫、親の介護をしている人々など、様々な環境下にある社員の働き方を認める風土づくりを目指しているわけです。日本企業では「ダイバーシティ＝女性」という考えが多いと思いますが、人材の多様化を目指す場合、他の視点も必要になるでしょう。

土屋　日本では長く男性優位社会が続いてきたこともあり、わかりやすいところで「ダイバーシティ＝女性活用」と言っているという感じですよね。

鈴木　最近は日本IBMでも、外国籍の新入社員が増えており、2016年は3分の1以上が外国籍でした。異なる文化の人たちとどのように協調しながら仕事に取り組んでいくのか、を考えていかなければならないと思います。最近は日本の企業からも、外国籍社員の扱い方についてご相談を受けることが増えてきました。

数人であれば個別に対応可能ですが、対象者が多くなることを見据えると、仕組み化して共通ルールとして定めるなどの準備が必要になってきます。

土屋　私たちのチームの女性を一人ひとり見ていても、夫の忙しさや実家との距離、地域差はありますが保育園の入りやすさなど、環境はそれぞれ違います。そのため、働ける時間や場所もバラバラ。その時はルールというよりも、「お互い様」の精神になります。

鈴木　あとは、それを現場が許すかどうかですね。風土づくりは非常に難しいので、まずは基準の明確化でしょうか。「俺はこんなに長時間会社にいるのに、なんであの人は早く帰れて報酬が一緒なんだ」と思うような人に対して、「あの人の仕事の範囲はこれで、それに応じて報酬も決まっているんですよ」と明確にしてあげれば、納得せざるを得ない。海外では従業員の募集に当たり「あなたにはこのような責任・役割を期待します」という文書を提示します。公開文書ですから他の従業員も確認しようと思えば確認できる。互いにプロフェッショナルとしての共通認識があるので、仕事さえちゃんとしていれば何時に働こうが問題ないという考え方。日本でも、そうした風土が広まることで、多様な人材を活用していけるのだと思います。

──土屋さんは、働く女性たちに仕事の質を高めてもらうためには、企業に何が必要だと考えていますか？

土屋　これは私たちなりのやり方かもしれませんが、弱みを解決するよりも、強みをいかすことに注力してもらうタレントマネジメントをすることです。その人の強みややりたいこと、やりがいを感じることはどういうことなのかを考えてもらい、担当業務をできるだけスピーディに強みを生かせる仕事にローテーションしていくという方法です。短い人生の中で、苦手なことを頑張ってやるのはもったいないと私は思っていて（笑）。それよりは強みを生かせるポジションや役割、仕事をやってもらったほうがいい。

ベンチャーの良いところって、役割も新たにつくれるし、ポジションもつくれることだと思います。大企業なら係長ぐらいでも、会社を起こせば社長になれる。そんな風に柔軟にポジションや仕事をつくっていく。人が形に合わせるのではなく、人に合わせて仕事をする組織をつくっています。

──「強み」とは、例えばどのようなものがありますか？

土屋　例えば、私は緻密な仕事がすごく苦手なんです。スカウト業務や、1対1でじっくり人の話を聞いて寄り添うのも得意ではありません。キャリアカウンセラーの資格も持っていますが、実際に仕事をしてみて、自分よりもっと得意な人がいることに気づきました。私は営業の方が好きなので、今は積極的に外に出ています。自分が苦手な分野は、得意な人に任せてしまう。強みを生かせる仕事を割り振ることが大事です。

──企業側としては、「私はこれが得意です」と主張した方がいいのでしょうか？

鈴木　社員一人ひとりの得手不得手を把握しておくことは、要員配置や育成の判断材料として必要ですね。しかし、土屋さんのお話を伺っていて、うらやましいなと思いました。企業になると、やりたい仕事だけではやっていけない。どうしても企業体としてやるべき業務があり、そこに誰かを割り当てなければならないので。

──日本企業は、女性登用という点で諸外国からかなり遅れをとっています。さまざまな企業と接触するお二人は、そうした現状にどのような実感を持っていますか？

土屋　とりあえず女性活躍推進の行動指針をつくってみるとか、とりあえず担当者をつけてみたなど形から入っている段階じゃないでしょうか。フリーランスの方をご紹介している企業様はダイバーシティ、女性登用に対しても意識が高い方ばかりですが、多くの女性からご相談を受けたりする中で感じることは、まだまだ時間重視の文化を持つ企業が多いことです。 長時間働き、やりきってこそという考えがまだありますね。

鈴木　私も土屋さんの会社が行っているような一般業務への女性の活用は進んでいる一方で、女性の管理職登用は政府から言われて仕方なく実施しているという印象を持っています。女性活用には段階があります。第1段階は、実は女性を活用する気なんて全然ありませんという企業。もちろん、対外的にはそんなこと言いませんけどね（笑）。第2段階は、「管理職に女性を登用してみたけど、あまり活躍してくれない。やはり女性はダメなんだ」という状態。これは、女性を登用した際の基準が適切でなかったことに問題があります。「本人が手を挙げたからやらせてみた」ではダメなんです。経営者が「私はこの基準で彼女を選びました」と胸を張って言えるような客観的基準がなければ、女性の活用は難しいと思います。

──登用の基準を決めることが必須なんですね。

鈴木 　はい。そして第3段階として、女性にポジションを与えた後も重要で、女性の育成という観点が求められます。よくあるのが、「男性社員は叱るのに、女性社員は叱らない」という状況です。「泣くと困る」「セクハラと言われるのではないか」と、女性に対して必要以上に遠慮してしまう。女性には優しくすべきという紳士的な考えがあるかもしれませんが、場合によってそれはネグレクト（育児放棄）と同じです。泣いても這い上がる女性はいますので、勇気と愛情をもって叱ってほしいです。

土屋　育児中の女性は時間がなかなか取れないため、重要な仕事を任せてもらえないというのもまだまだ根強い問題です。そうした葛藤を抱えてきた人たちが今、エスキャリアには集まっていて、改善していこうと動いています。母親としての顔を持ちながら、とても生産性も高く、成果を出してくれています。一方で、必ずしもすべての女性が管理職になりたがっているわけでもありません。いつも遅くまで会社に残っている管理職を見ていれば、誰だって管理職に就きたくないと思うはずです。

鈴木　最近は、女性だけでなく若い人も管理職を嫌がりますね。もちろんダイバーシティの観点ではこのような人たちも認めるべきですが、会社としては能力のある人をそれなりのポジションに就けたい。今後はこの相反する状況を回すための仕組みが必要になってくるのだと考えています。

ダイバーシティ経営が企業の競争力を強化する

──最後に、IBM Watson（以下、Watson）などのデータ活用による人材マネジメントに対して、現場ではどのような認識を持たれているかをお聞かせください。

鈴木 　Watsonが TwitterやFacebookなどのSNSの情報を読み込み、採用や配置において「この人の性格はこうだからこの仕事が向いている」「このリーダーとは合う」などを分析する試みが始まっています。

土屋　昨年から今年にかけて採用において、一気に人工知能が入ってきているイメージがありますね。人工知能は学習していくので、現在のレベルはまだ赤ん坊程度かもしれませんが、徐々に活用されてきているのは事実だと思います。

鈴木 　Watsonによって自分の性質や適職を判断されることに対して、女性が嫌悪感を抱くと思いますか？

土屋　これは女性に限らないかもしれませんが、最後は人が決めてほしいなとは思いますね。人が判断するための1つの材料としてであれば、人工知能には無限の可能性が秘められているかもしれません。また、SNSの中では仮面をかぶっている人も多いですよね。それぞれのSNSでのアイデンティティーがある気がするので、ひとつのSNSからだけで判断されるのは怖い気もします。

鈴木　経営者側としては、その仮面をずっとかぶり続けてくれれば全然問題ないのですけれどね（笑）。Watsonについて勘違いされていることが多いのですが、Watsonがすべてを決めるわけではないということです。先ほどおっしゃっていただいたように、Watsonはデータを分析し、そのデータの中での可能性と傾向を出してくれるだけ。最後の最後は人が決めるという点は、これまで通り変わりありません。これからは、それらデータ分析結果の活用手腕が求められてきます。先進的な企業では、経営者や現場リーダーに対して、データをどのように見るのかという教育もすでに始まっています。

冒頭でお話したように、労働人口減少を見据えると、雇用人材の多様化は避けられないと考えています。そうなると企業側も、今までの経験と勘では対応しきれない。人材を“データ”化して機械的に分析した結果を、採用や配置などの判断基準として活用することになるでしょう。結果、性別や年齢、国籍などの色眼鏡は自動的に排除された判断がなされ、ダイバーシティ経営につながっていくと考えます。

──女性男性問わず、個々の力で勝負できる時代が来ているんですね。本日はありがとうございました。最後に、女性の活用という点で決定権を持つ経営者の方たちへのメッセージをお願いします。

土屋　経営戦略の切り口のひとつとして、女性に多く見られる、時短勤務でも高い生産性や、共感性や観察力の高さといった長所を生かしていただきたいなと思います。

鈴木　違う色を入れて何らかの新しい価値を生み出すなど、ダイバーシティ経営のメリットを考えてほしいです。行政に言われたからやる、のではなく。女性の視点を入れることによって、ヒット商品やサービスが生まれた例は多々あります。そこには多くの苦難がありましたが、多様性の許容が企業の競争力強化につながることを証明してくれました。

土屋　求められるリーダーシップの形も変わってきていて、今はどちらかと言うと、「女性的リーダーシップ」が求められることが多くなってきました。画一的なマネジメントではなく、一人ひとりに目を配り、「みんな大丈夫？」と周囲を気にかけるとか、一人ひとりに後ろからお尻を叩いてくれるようなリーダーシップです。リーダーに女性を活用することは、企業の発展としてもすごく大事なことだと思いますね。

鈴木　おっしゃる通りです。求められるリーダーは環境によって変わる。そのためにも、様々な人材を確保しておくことは有意義だと思います。

※IBM Institute for Business Value 「創造と破壊の力学〜日本的経営の再生〜」より。Oxford Economics と共同し、17 業種にわたる日本企業・行政組織の経営者・役員 1,151 名に対する質問票形式でのインタビュー調査の結果に基づく。調査結果の詳細は下記からご覧いただけます。

女性的リーダーシップを、企業はどう引き出すのか？