انطلقت مسيرتنا في تطوير وتحديث قطاع الموارد البشرية منذ قرابة عشر سنوات. ولم نكن ندرك حينها الأثر الواسع الذي ستحدثه هذه الخطوة في إعادة تشكيل المؤسسة ككل، إذ لم تكن هناك خطة كبيرة، بل كانت استجابة فرضتها مقتضيات المرحلة.

كانت ميزانيتنا تتقلص حتى عندما تزايدت العمليات التشغيلية تعقيداً وتشابكاً. بالتوازي مع ذلك، كانت التقنيات المتاحة للمستهلكين خارج أسوار IBM تتطور بسرعة فائقة لتصبح أكثر سلاسة وتخصيصاً، ما أدى إلى رفع سقف تطلعات الموظفين ونقل هذه التوقعات تلقائياً إلى أروقة مكان العمل.

بحلول عام 2016، وصلت تلك القوى إلى نقطة تحول. وأدركنا أن الوقت قد حان لتجربة شيء جريء، إذ لم تعد أنظمة الموارد البشرية التقليدية ونماذج التشغيل قادرة على مواكبة حجم وسرعة التغيير الجاري. 

استدعت المرحلة اتخاذ تدابير تعيد صياغة أساليب عملنا، ووضع مفهوم جديد لما يعنيه أن تكون متخصصاً في الموارد البشرية لدى IBM.

ادخل إلى روبوتات المحادثة المدعومة بالذكاء الاصطناعي الحواري.

أوضحت التعليقات المبكرة أمرًا واحدًا؛ ألا وهو: أن المؤسسة كانت لا تزال تتكيف مع طريقة جديدة للحصول على الدعم. وبمرور الوقت، روى الاستخدام قصة أكثر اكتمالاً. 

وببساطة، بفضل الاعتماد على AskHR في تسيير المهام اليومية، ساهم الموظفون والمديرين في صقل المنظومة وتجويدها. وتدريجيًا، بدأ موظفو IBM يستشعرون العائد الإيجابي المترتب على توفُّر مصدر دعم رقمي مستدام يعمل دون انقطاع على مدار الساعة. وبناءً على ذلك، قمنا بتوسيع قدراته وإضافة الدعم الخاص بالمعاملات والإجراءات.  

وفجأة، أصبح بإمكان AskHR فعل أكثر من مجرد الإجابة عن الأسئلة. كان بإمكانه اتخاذ الإجراءات، بحيث يمكن للمديرين طلب نقل موظف ما أو إصدار خطاب إثبات توظيف، لتتولى AskHR إكمال المعاملة مباشرة في النظام الخلفي.  

عبر ما يقرب من 90,000 عملية نقل موظف كل عام، زادت مكاسب الوقت والإنتاجية بسرعة.

ومع تحسن النتائج، قمنا بتوسيع النموذج. بين عامي 2021 و2024، أصبحت AskHR، بالتنسيق والعمل المشترك مع شركائنا في الموارد البشرية، نقطة الدخول الموحدة لمديري الخط الأول و85% من قيادات الإدارة العليا.

وماذا عن درجة -35 التي سجلها مؤشر رضا العملاء الداخلي (CSAT) منذ الأيام الأولى لـ AskHR؟  ارتفع إلى أكثر من 74.  

لماذا؟ 

أولاً، أتاحت الأتمتة دعمًا فوريًا للمهام القابلة للتكرار.   

ثانيًا، أدت التحسينات التي أُدخلت على نموذج الدعم البشري لدينا إلى تسريع مدى سرعة وصول المديرين إلى خبير بشري مباشر. 

ثالثا، قدمنا قدرات الذكاء الاصطناعي التوليدي، ما زاد من قيمة AskHR للمستخدمين.  

إحدى تلك القدرات كانت التنسيق بين عدة عوامل. وفي عام 2025، أصبحت AskHR الباب الأمامي الرقمي لجميع معاملات الموارد البشرية، حيث كانت قادرة على تنسيق العديد من الوكلاء المستقلين لتنفيذ المهام المعقدة مع بعضها. 

وفي العام نفسه، تعاملت AskHR مع أكثر من 16 مليون رسالة مستخدم فردية. وهذا يعادل حوالي 39,000 يوميًا، أو ما يقرب من 51 تفاعلًا لكل موظف لدى IBM سنويًا.

لقد اتخذنا بعض القرارات الجريئة، بل وحتى الجذرية، في رحلتنا. ولو قُدّر لنا إعادة خوض هذه التجربة من نقطة البداية، لتعاملنا مع بعض الملفات بمنهجيات مغايرة. كبداية، كنا سنقوم بإجراء تجارب تشغيلية أولية والتعديل عليها وتكرارها. وليس هناك ضرورة للقيام بكل شيء دفعة واحدة. بل يتعين مراعاة المجالات التي من المنطقي التركيز عليها، ينبغي البدء بخطوات صغيرة ثم توسيع النطاق.  

لقد تعلمنا أيضًا أن ثقافة المؤسسة هي العامل الحاسم الذي يفوق أي اعتبارات أخرى، فالتوجه والزخم المعنوي الذي تبثه القيادة لدعم التحول يحمل دلالات بليغة الأثر، إذ أن تمكين الموظفين عبر صقل مهاراتهم وتفعيل قنوات تعليقات يشكل المحرك الأساسي الذي يدفع الزخم. وفي المحصلة النهائية، فإن الافتقار إلى ثقافة حاضنة لا يعدو كونه مجرد تقنية جامدة.  

ومع اقتراب تحول في مجال آخر، كانت IBM مستعدة لوضع تلك الدروس موضع التنفيذ.