Insight più rapidi e approfonditi grazie a una "rivoluzione" nella reportistica finanziaria

Il dirigente non è rimasto sorpreso solo dalla tempestività e dalla comodità dell'accesso ai dati; il loro livello di granularità, organizzato per SKU, packaging e molte altre variabili, ha reso possibile una conversazione "informata", per non dire di tutt'altro livello.

Ma non è stato sempre così. Questa storia spiega come tutto ha avuto inizio.

Hermeson Anibal Marques dirige una dozzina di persone nel dipartimento finanziario del quartier generale di Solar a Fortaleza, sulla costa nord-orientale del Brasile. Il suo team ha il compito di riferire i numeri a chi ne ha bisogno nell'esercizio delle proprie responsabilità decisionali. Con la sua esperienza decennale nel campo, Marques può testimoniare, come altri d'altronde, quanto la rendicontazione finanziaria si sia evoluta in Solar in un arco di tempo sorprendentemente breve.

"Il nostro team è una sorta di centro di rendicontazione per l'azienda: avevamo il compito di raccogliere informazioni da molte fonti interne e trasformarle, attraverso una serie di modelli basati su fogli di calcolo, in 'fette di dati' altamente personalizzate adatte alla pianificazione, alla programmazione del budget e molto altro" - spiega Marques. "Molto del nostro lavoro consisteva nel simulare vari scenari decisionali; facevamo quasi tutto manualmente, ci voleva un sacco di tempo".

Non c'è stato un vero e proprio punto di svolta, quanto una necessità di cambiamento che andava intensificandosi da tempo. Lungo un periodo durato molti mesi, Solar aveva acquisito altre società di imbottigliamento in Brasile per espandere la propria presenza e guadagnare quote di mercato. Parallelamente all'espansione, Solar si muoveva anche per decentralizzare ulteriormente le attività, conferendo ai dirigenti delle 18 unità aziendali per stato la responsabilità delle decisioni operative e della redditività. Affinché questo modello avesse successo, Solar doveva garantire a ciascuna unità decentralizzata la disponibilità dei dati giusti, strutturati a un alto livello di granularità, a scopi decisionali e di pianificazione.

Il problema - afferma Marques - era la complessità. "Molti concordavano sul fatto che il sistema esistente [basato su fogli di calcolo] semplicemente non fosse in grado di gestire la complessità ormai raggiunta dal reporting e dal data modeling" - spiega. “Sapevamo che adattare il sistema non sarebbe bastato, cosa confermata anche dal nostro fornitore di soluzioni di fiducia". Ci occorreva uno strumento di pianificazione in grado di sostenere la complessità delle nostre attività e permetterci di lavorare agilmente".

Il fornitore di cui parla Marques è CTI Global, Business Partner IBM specializzato in soluzioni di supporto al processo decisionale. Nel lungo rapporto con Solar, ha costruito questa fiducia supportando il team finanziario nei momenti chiave, mentre la richiesta di maggiori volumi di dati, qualitativamente migliori e più veloci andava crescendo. Ora che Marques e il suo team stavano attraversando un altro momento critico, CTI, con la sua conoscenza approfondita dei processi, sembrava la risposta ideale, ma non era una questione di tecnologia. "Quello che cercavamo davvero era una conoscenza dei processi finanziari, delle best practice nella presentazione dei dati più rilevanti per le specifiche decisioni aziendali" - dice Marques. "CTI possedeva questa conoscenza, ma, cosa altrettanto importante, voleva preparare il nostro team a gestire le cose in autonomia in futuro".

Solar chiedeva a CTI di ottimizzare i processi di esecuzione di quelle simulazioni finanziarie così cruciali per la pianificazione e il processo decisionale dell'azienda. Significava rendere il processo non solo più rapido e accurato, ma anche più flessibile e capace di supportare analisi decentralizzate da parte delle diverse unità di business di Solar.

Dal punto di vista dell’implementazione, le sfide legate alla costruzione di un tale sistema erano duplici. Il primo, per il quale l'esperienza di CTI si è rivelata essenziale, era sapere come utilizzare i giusti dati finanziari per inquadrare correttamente le decisioni aziendali più importanti di Solar. Sembra semplice, afferma Marques, fino a quando non si considera la complessità di tutti i fattori dinamici e interdipendenti che concorrono alla simulazione anche di una singola decisione. "Se vuoi simulare l'impatto di una variazione di prezzo di un singolo SKU in un solo mercato sui margini, sui profitti aziendali al netto delle imposte e sul flusso di cassa, devi poter testare le ipotesi a un livello molto granulare, con dati reali in un modello finanziario di ed causa-effetto molto complesso”. "Ecco perché una profonda esperienza con gli aspetti finanziari dei processi di imbottigliamento è un prerequisito assoluto per farlo bene."

L'altra grande sfida riguarda direttamente il tipo di processo decisionale decentralizzato verso cui Solar si sta muovendo. E qui, afferma Francisco Loschiavo Neto, Managing Partner di CTI, il principio di base è semplice, ma l'esecuzione non lo è affatto. "Se un dirigente o un responsabile della pianificazione esegue una simulazione a livello di stato o anche di cliente, è assolutamente essenziale poter vedere l'impatto sull'intera azienda, mantenendo una singola fonte affidabile" - sostiene Loschiavo. "L'integrated planning continua non si può gestire con i fogli di calcolo, e crediamo che IBM Planning Analytics ne permetta l'esecuzione meglio di qualsiasi altra soluzione".

Questo impatto rivoluzionario si estende a ogni parte dell'azienda e a ogni livello dirigenziale in cui gli insight generati da Planning Analytics rendono possibile l'adozione di decisioni complesse con più velocità e sicurezza. Secondo Marques, la rivoluzione nei dati di pianificazione sta gradualmente rimodellando la cultura decisionale di tutta l'azienda. "Sempre più persone si mostrano interessate e richiedono questo approccio".

La fase successiva del percorso di trasformazione della pianificazione in Solar oggi riguarda il lato approvvigionamento della catena del valore. L’obiettivo a breve termine, spiega Marques, è utilizzare le funzionalità “what-if” di Planning Analytics per valutare in che modo i cambiamenti nei fattori di costo esterni, come i prezzi delle materie prime, le imposte e i tassi di cambio, influiscano non solo sulle politiche dei prezzi, ma anche sulla domanda, sull'inventario e sui piani di produzione. "Sono temi molto dettagliati e complessi" - spiega - "ma disporre di business rules flessibili e facili da adattare rende tutto molto più semplice".

La spinta al decentramento di Solar, una delle più grandi aziende di imbottigliamento di Coca-Cola in America Latina e di fatto nel mondo, conferma l'importanza dei processi decisionali a livello locale. Consentendo all'azienda di sfruttare al meglio la potenza delle analisi basate su simulazioni, la nuova soluzione Planning Analytics agilizza più che mai questo approccio.

Con sede a Fortaleza, in Brasile, Solar Coca-Cola (link esterno a ibm.com) è la seconda società di imbottigliamento di Coca-Cola in Brasile e la quindicesima al mondo, con 13 stabilimenti nelle regioni settentrionali e nord-orientali del paese. Solar ha più di 15.000 dipendenti ed è responsabile della produzione e distribuzione di oltre 350 prodotti del portafoglio Coca-Cola. Con un fatturato annuo di circa 9,6 miliardi BRL, l'azienda serve 25 milioni di case in tutto il Brasile.

Fondata nel 1992, CTI Global (link esterno a ibm.com) è una società specializzata in gestione aziendale, con una vasta esperienza in pianificazione finanziaria e di controllo, che unisce competenze in ambito aziendale, finanziario e tecnologico. L'azienda sviluppa soluzioni a supporto dei processi decisionali per aziende di medie e grandi dimensioni, con strumenti su misura che aiutano i dirigenti nella simulazione di scenari strategici ed economici.