Quasi per definizione, nell'industria della moda è d'obbligo tenere d'occhio l'evoluzione delle tendenze e dei gusti. Per Max Mara, è essenziale per restare rilevanti e fedeli al proprio marchio: a questo lavorano stilisti, product manager e altri dipendenti, il cui obiettivo è portare sul mercato il giusto mix di prodotti.
Ma c'è anche un altro aspetto del modello di business di Max Mara che è fondamentale per la fidelizzazione dei clienti: un'esperienza di acquisto soddisfacente, attraverso uno dei suoi 10 siti web specifici per marchio o uno degli oltre 2.300 negozi fisici in tutto il mondo. In tutto questo ha svolto un ruolo fondamentale l'adozione della digitalizzazione e del marketing omnicanale.
Per Max Mara, come molte altre aziende, l'arrivo della pandemia (e i cambiamenti nei comportamenti d'acquisto che ha prodotto) ha accelerato una trasformazione digitale già in atto. Anzi, nel corso della pandemia, la quota del volume d'affari derivante dai canali digitali è quasi triplicata. Come se avesse varcato un confine, l'unità operativa digitale di Max Mara, creata all'inizio del suo percorso di trasformazione digitale, ha riconosciuto che l'efficienza delle sue operazioni di back-end avrebbe ora avuto un impatto ancora maggiore sulla soddisfazione dei clienti.
"Se si immagina una 'mappa di calore' dei potenziali miglioramenti dei processi, la nostra zona più rossa sarebbe il ciclo Order-to-Cash, dall'elaborazione all'evasione dell'ordine, fino al pagamento e al servizio clienti", spiega il responsabile delle operazioni digitali di Max Mara. "E, durante i picchi stagionali delle vendite che osserviamo [solitamente a luglio e a dicembre], le zone rosse diventano ancora più rosse".
I problemi di processo creano colli di bottiglia, soprattutto nelle attività di magazzino tra il pick-and-pack e la spedizione. Il team di digital ops di Max Mara ha valutato diverse opzioni, prendendo in considerazione approcci tradizionali di riprogettazione dei processi che si basavano su sistemi di business intelligence (BI) e sugli insight di analisti aziendali, process owner e altri stakeholder in prima linea per andare a fondo dei problemi nel flusso dei processi.
Pur riconoscendo che questi metodi sono un tassello necessario per l'ottimizzazione dei processi, il team si è però reso conto che si trattava di un solo tassello, per l'appunto. "I sistemi di BI sono utilissimi per evidenziare i sintomi dei problemi di processo", spiega il responsabile delle operazioni digitali, "ma non sono altrettanto capaci di diagnosticare le cause alla radice, il che è fondamentale per risolverli". La visione più ambiziosa di Max Mara era di poter intraprendere azioni mirate, basate su dati concreti. Questo avrebbe significato non solo individuare i processi non ottimali a livello granulare (ad esempio, i modelli di personale in un particolare magazzino o le prestazioni di un fornitore di servizi logistici), ma anche elaborare proiezioni basate sui dati di quale impatto avrebbero avuto determinate modifiche, come la correzione o l'automatizzazione di un flusso di processo, sulle metriche operative chiave.
Tuttavia, data l'enorme complessità delle operazioni digitali di Max Mara, il team ha dovuto riconoscere che attuare una simile strategia basata sui dati sarebbe stato estremamente impegnativo. "Vendiamo in tutto il mondo e, se il 'front-end' del nostro processo di ordine è abbastanza standardizzato, la parte fisica del flusso - più a valle del processo - varia notevolmente da Paese a Paese", spiega il responsabile delle operazioni digitali. "Lo stesso vale per i nostri sistemi di supporto, come ERP e CRM, anch'essi fortemente personalizzati per le esigenze locali".