Le parcours d’internalisation stratégique de l’organisation du responsable des technologies de l’information d’IBM
Le 8 octobre 2020, IBM a annoncé son intention de céder ses activités de services d’infrastructure gérés. « L’annonce d’aujourd’hui est une étape importante pour IBM, ses employés et ses actionnaires, tandis que nous entrons dans une nouvelle ère de croissance », a déclaré Arvind Krishna, président du conseil d’administration et PDG d’IBM. IBM a achevé la séparation des activités de services d’infrastructure gérés le 3 novembre 2021.
Dans le cadre de ce projet, le responsable des technologies de l’information (DSI) d’IBM a pris la décision stratégique d’internaliser toutes les opérations et d’abandonner les centres de données des services d’infrastructure gérés par des tiers dans un délai de deux ans. En 2023, IBM a internalisé plus de 66 % de ses applications financières et opérationnelles par le biais de l’infrastructure IBM Z.1
Le processus planifié pour ces deux années comprenait :
- Le recrutement et la mise en place d’une équipe opérationnelle de 400 professionnels IBM Z pour soutenir l’internalisation2
- L’acquisition d’une nouvelle infrastructure IBM Z et la mise en place de quatre nouveaux centres de données
- L’abandon de 12 centres de données traitant 3,4 millions de MIPS (millions d’instructions par seconde)
- La simplification de l’architecture
- La modernisation de la plateforme, de l’infrastructure et des applications
1Selon l’inventaire de novembre 2023 et le pourcentage de rapports financiers, opérationnels et financiers des applications IBM existantes.
2Selon l’évaluation interne de l’emploi chez IBM.
L’équipe de stratégie et de la plateforme IBM CIO Z a élaboré un plan de migration et un modèle opérationnel adaptés à sa priorité : l’internalisation de toutes les opérations. Le programme s’est articulé autour de trois axes principaux : la constitution d’une équipe IBM Z, la mise en place de quatre nouveaux centres de données et l’élaboration d’une stratégie efficace de modernisation des technologies de l’information. La rapidité et l’efficacité requises pour cette démarche étaient sans précédent. Les entreprises de la taille d’IBM ont généralement besoin d’une dizaine d’années pour mener à bien des initiatives de ce type.
IBM avait tout d’abord besoin d’une équipe, car des connaissances institutionnelles importantes avaient été perdues lors de la cession. Une nouvelle équipe de professionnels talentueux d’IBM Z a été engagée et préparée à gérer l’infrastructure. La clé a été un modèle opérationnel dynamique qui a évolué au fil de la croissance de l’équipe, avec une révision de la responsabilité toutes les quatre à six semaines.
Les dirigeants ont travaillé à l’identification et à l’intégration des talents, et ont rapidement mis en place un transfert de connaissances approfondi. La nouvelle équipe IBM Z a collaboré avec le fournisseur tiers de services d’infrastructure gérés pour effectuer environ 2 000 heures de transfert de connaissances afin de prendre en charge plus de 300 systèmes globaux. L’équipe a également commencé à utiliser des outils cohérents, tels que GitHub et Ansible, pour les infrastructures distribuées et IBM Z, en vue de réduire la dépendance à l’égard des compétences spécialisées d’IBM Z.
Le défi suivant consistait à abandonner 12 centres de données et à en créer quatre nouveaux. L’équipe a dû acquérir, installer et configurer l’infrastructure de ces nouveaux centres de données situés dans le monde entier pour des raisons commerciales et réglementaires.
Le plan de modernisation de l’informatique prenait en compte les plateformes, l’infrastructure et les applications, et intégrait des activités visant à simplifier l’architecture existante. Dans cette optique, l’équipe IBM Z s’est consacrée aux éléments suivants pour faciliter les activités quotidiennes et créer une plateforme moderne :
- La consolidation des workloads sur IBM Z pour des raisons de performance et d’efficacité énergétique
- La dissociation des applications et de l’infrastructure pour simplifier les mises à jour et l’adoption de nouvelles technologies
- La réduction des images et des partitions logiques pour rationaliser la maintenance
- La standardisation des versions et des référentiels pour une cohérence dans le processus de développement
- L’automatisation du pipeline, du chargement initial des programmes (IPL), des correctifs et des scripts de découverte afin de réduire les interventions manuelles
- Le chiffrement omniprésent pour sécuriser les données critiques et favoriser la gouvernance des données
L’équipe de stratégie et de la plateforme Z du DSI a utilisé une stratégie « lift-and-shift » en même temps qu’une nouvelle approche de migration appelée « slip-and-slide ». Contrairement aux stratégies « lift-and-shift » qui déplacent l’environnement en l’état, le « slip-and-slide » a permis à IBM d’éliminer la dette technique en migrant les applications vers un environnement entièrement automatisé. Pour la transition, l’équipe IBM Z a associé technologie et processus, employant les outils IBM Transparent Data Migration Facility (TDMF) z/OS et IBM Copy Services Manager pour déplacer 24 Po de données essentielles au soutien des activités quotidiennes et à l’alimentation des outils d’IA d’IBM.
En outre, l’équipe de stratégie et de la plateforme Z du DSI vise à améliorer davantage l’environnement en utilisant des outils d’observabilité (tels qu’IBM Instana Observability, IBM OMEGAMON et IBM Z IntelliMagic Vision for z/OS), ainsi que l’AIOps, et à construire un chatbot IA IBM Z et à tirer parti d’IBM watsonx Assistant for Z. En matière de talents, l’organisation du DSI a uni ses forces avec les équipes de l’écosystème des partenaires IBM et d’IBM Technology Expert Labs pour mettre en place un entonnoir de recrutement de talents. L’objectif est de former les talents et d’effectuer une rotation au sein du service du DSI, de 6 à 24 mois, en fonction de leur profil. Une fois la rotation finalisée, ils rejoindront l’équipe IBM Technology Expert Labs ou travailleront directement avec les clients.
3Heures estimées sur la base de rapports de gestion de projet et d’autres documents internes.
L’équipe de stratégie et de la plateforme Z du DSI a obtenu un engagement au plus haut niveau de l’entreprise et a livré les nouveaux centres de données des opérations informatiques comme prévu. L’orientation claire de l’entreprise et la date d’achèvement ferme ont permis une cohésion et une synergie entre les multiples équipes qui se sont engagées à atteindre les résultats commerciaux suivants :
- Plus de 380 applications migrées4
- 47 vagues de migration sans aucun retour en arrière vers le fournisseur de services gérés (MSP) précédent5
- 24 Po de données migrées6
- Des décennies de réseau démêlé
- L’évaluation pendant les migrations a conduit à l’élimination de plus de 250 partitions logiques (LPAR)7
L’équipe a établi une nouvelle norme en matière d’internalisation stratégique et de procédures opérationnelles. Elle travaille avec l’organisation IBM Technology Expert Labs pour créer un modèle de processus permettant à d’autres équipes et aux clients d’IBM de suivre la méthodologie de transformation et les bonnes pratiques en matière d’internalisation stratégique. Selon des estimations internes et des données conservées par IBM, l’abandon des centres de données de services d’infrastructure gérés par des tiers qui exploitaient l’infrastructure IBM Z a permis au service du DSI de réaliser plus de 12 millions de dollars d’économies annuelles.8
L’expérience du service du DSI en matière d’internalisation de l’ensemble des opérations et de mise en place des quatre nouveaux centres de données a permis de tirer des enseignements précieux pour les clients d’IBM dans le monde entier. Notamment :
- Les talents sont indispensables pour que les opérations informatiques apportent de la valeur et des performances de classe mondiale. Ce qui semblait impossible est devenu possible grâce à la collaboration, à la gestion de la communication et à l’expertise. Tout au long de ce défi, le service du DSI a entretenu une culture de la compassion et de la collaboration, en surveillant l’épuisement professionnel et en contactant des parties extérieures lorsqu’une aide supplémentaire était nécessaire.
- D’autres grandes organisations sont confrontées à des défis similaires. Cette expérience a montré comment une approche transversale, impliquant les équipes commerciales, de plateforme et d’infrastructure, peut créer de la valeur dans l’ensemble de l’entreprise. La mise en place d’un inventaire complet et d’une politique de gouvernance des données est un élément clé de ce processus.
- Établissez un document de compréhension ou un accord de partenariat avec d’autres équipes dès le début pour formaliser l’accord commercial.
- Investissez dans une hygiène informatique continue des environnements et dans la compréhension des environnements. Identifiez les aspects critiques pour l’entreprise et sachez où se trouvent les codes sources des applications.
- Lorsque vous abandonnez un centre de données, déplacez d’abord les applications et les données, puis procédez à la modernisation. Créez une solution évolutive en évaluant l’ampleur de l’effort et en adoptant une approche progressive pour déplacer et moderniser les applications, les plateformes et l’infrastructure.
- Établissez d’emblée un programme de récompense et de reconnaissance.
- Gardez l’esprit ouvert et écoutez tous les membres de l’équipe. Encouragez une communication ouverte et un environnement collaboratif qui favorise l’échange d’idées et la réussite des résultats commerciaux.
4Inventaire des applications migrées vers l’infrastructure IBM interne, basé sur des rapports de gestion de projet internes.
5Vagues de migration vers l’infrastructure IBM interne sur la base de rapports de gestion de projet internes.
6Volume de stockage des données à migrer vers l’infrastructure IBM interne, sur la base de rapports de gestion de projets internes.
7Après avoir évalué les enregistrements du système et les rapports de gestion du projet, les professionnels d’IBM Z ont éliminé plus de 250 LPAR afin de simplifier les exigences matérielles et la gestion du système.
8Les estimations des économies financières ont été calculées sur la base des coûts réels avant et après l’externalisation par rapport à l’infrastructure IBM Z interne.
Dirigeant la stratégie informatique interne d’IBM, l’organisation du responsable des technologies de l’information (DSI) d’IBM est chargée de fournir, de sécuriser, de moderniser et de soutenir les solutions informatiques utilisées par les utilisateurs d’IBM, les clients et les partenaires pour accomplir leurs tâches au quotidien. La stratégie de l’organisation du DSI englobe la création d’une plateforme informatique adaptative qui facilite l’accès aux outils, applications et systèmes informatiques dans l’ensemble de l’entreprise, accélère la résolution des problèmes et sert de moteur d’innovation pour IBM, en accélérant la croissance de l’activité.
Mentions légales
© Copyright IBM Corporation 2024. IBM, le logo IBM, IBM Instana Observability, IBM OMEGAMON, IBM watsonx Assistant for Z, IBM Z et z/OS sont des marques commerciales ou des marques déposées d’IBM Corp. aux États-Unis et/ou dans d’autres pays. Les informations contenues dans le présent document étaient à jour à la date de publication initiale et sont susceptibles d’être modifiées à tout moment par IBM. Certaines offres mentionnées dans le présent document ne sont pas disponibles dans tous les pays où la société IBM est présente.
Ansible est une marque ou une marque déposée de Red Hat, Inc. ou de ses filiales aux États-Unis et dans d’autres pays.
Les exemples de clients sont présentés pour illustrer la façon dont ces clients ont utilisé les produits IBM et les résultats qu’ils ont pu obtenir. Les performances, coûts, économies ou autres résultats réels dans d’autres contextes d’exploitation peuvent varier.