¿Qué es el análisis de la cadena de valor?

El profesor de la Harvard Business School Michael Porter introdujo el concepto de cadena de valor en su libro de 1985, Ventaja competitiva: creación y sostenibilidad de un rendimiento superior.

Explica que las cadenas de valor representan las actividades que realiza una empresa para diseñar, producir, comercializar, suministrar y dar soporte a sus productos. Estas actividades son más limitadas que las funciones tradicionales, como el marketing. En su opinión, la cadena de valor de una empresa y la forma en que lleva a cabo las actividades que la componen son un "reflejo de su historia, su estrategia, su enfoque de la aplicación de su estrategia y la economía subyacente de las propias actividades".

La idea central de su planteamiento es que las actividades de la cadena de valor, desde el ensamblaje de los productos hasta la formación de los empleados, crean valor para el cliente y son las "unidades básicas de la ventaja competitiva".¹ Por lo tanto, maximizar el valor de cada actividad es clave para el éxito en el mercado.

Aunque a menudo se utilizan indistintamente, las cadenas de suministro y las cadenas de valor son términos distintos, pero interconectados.

Una cadena de suministro es la red de proveedores que intervienen en la creación de un producto, desde los proveedores de materias primas hasta las organizaciones que entregan el producto final a los consumidores. Por ello, las cadenas de suministro son vitales para las actividades de la cadena de valor de una empresa.

Las cadenas de suministro optimizadas y de alto rendimiento permiten que las cadenas de valor funcionen con eficacia, mejorando la satisfacción del cliente y creando un mayor valor del producto. Por ejemplo, una gestión eficaz de la cadena de suministro minimizará los costes, los residuos y el tiempo en el ciclo de producción. Por otra parte, las cadenas de valor eficientes que maximizan el valor y mejoran la ventaja competitiva de una empresa permiten que las cadenas de suministro fabriquen productos óptimos que satisfagan las necesidades y deseos de los clientes.

Según Porter, el objetivo del análisis de la cadena de valor debe ser mejorar la cadena de valor para obtener una ventaja competitiva: ofrecer el máximo valor, lo que, a su vez, aumenta los márgenes de beneficio. En su marco de la cadena de valor, hay dos tipos principales de ventaja competitiva a los que puede aspirar una empresa: el liderazgo en costes y la diferenciación.

También llamada ventaja de costes, este tipo de ventaja competitiva se centra en cómo reducir costes haciendo más eficientes las actividades de la cadena de valor. El objetivo es fabricar un producto a un precio inferior al de los competidores, venderlo a un precio inferior y seguir disfrutando de un margen de beneficios superior. De este modo, las empresas pueden trabajar para convertirse en los productores de bajo coste de su sector.

Este objetivo puede lograrse mediante economías de escala, tecnología patentada o acceso a los proveedores. Es fundamental recordar que los productos deben seguir siendo de alta calidad y comparables a los ofrecidos por la competencia. Walmart y McDonalds son ejemplos de empresas con una ventaja competitiva de liderazgo en costes.

El segundo tipo de ventaja competitiva busca una diferenciación del producto que sea única y tan valorada por los clientes que las empresas puedan cobrar un precio superior. En este caso, el éxito depende de que el precio más alto supere los costes adicionales en los que se incurre al hacer que un producto destaque entre los competidores.

La diferenciación varía y puede basarse en las características del producto, la forma en que se venden los productos o incluso cómo se comercializan. Starbucks y Apple son ejemplos de empresas que han conseguido una ventaja competitiva a través de productos diferenciados y de primera calidad.

El modelo de cadena de valor de Porter divide sus actividades en dos grandes categorías: primarias y de apoyo.

Las actividades primarias están implicadas en el proceso de producción de un producto, su venta al cliente y el servicio postventa al cliente. Las actividades primarias se dividen en cinco categorías genéricas:

• Las actividades de logística de entrada están relacionadas con la recepción de materias primas y piezas para los productos, como el almacenamiento, la gestión de inventarios y las devoluciones de proveedores.
• Las actividades de operaciones están asociadas a la transformación de materias primas y piezas (entradas) en productos finales (salidas), como el mecanizado, el montaje, las pruebas y las operaciones en las instalaciones.
• Las actividades de logística de salida se centran en la recogida, almacenamiento y entrega de productos a los clientes, como el envasado, la logística de envíos y la tramitación de pedidos.
• Las actividades de marketing y ventas animan y ofrecen a los clientes una forma de comprar un producto, como la publicidad, las promociones y la tarificación.
• Las actividades de servicio son las que mejoran o mantienen el valor del producto después de la venta, como la garantía de calidad, la formación y las garantías.

Las actividades de apoyo, también llamadas secundarias, respaldan las actividades primarias haciéndolas más eficientes. Las actividades de apoyo se dividen en cuatro categorías genéricas:

• Las actividades de aprovisionamiento son las relacionadas con la compra de materias primas y piezas utilizadas en la cadena de valor, desde los insumos específicos del producto hasta el material de oficina.
• Las actividades de desarrollo tecnológico son las que actualizan y mejoran los productos y procesos, como la investigación, el diseño de productos y los procedimientos de mantenimiento.
• Las actividades de gestión de recursos humanos son las relacionadas con el reclutamiento, la contratación, la formación, el desarrollo y la compensación de los empleados.
• La infraestructura de la empresa incluye actividades que suelen considerarse gastos generales, como la dirección general, el control de calidad y las operaciones jurídicas.

La importancia de cada categoría para la ventaja competitiva de una empresa varía según el tipo de negocio y el sector. Por ejemplo, la logística de entrada y salida puede ser más vital para un distribuidor que para un minorista, para quien la logística de salida puede no ser una consideración significativa.

Aunque existen muchas plantillas y rutas diferentes para llevar a cabo un análisis de la cadena de valor, estos cuatro pasos no varían:

Para mejorar su cadena de valor y obtener una ventaja competitiva, debe conocer a fondo todas las actividades relevantes que intervienen en la creación de su producto o servicio. Esto incluye tanto las actividades primarias como las de apoyo. Si su empresa ofrece varios productos o servicios, repita este paso hasta que tenga una idea clara de las actividades de cada uno de ellos.

A continuación, identifique los cost y value drivers de cada actividad. Por ejemplo, establezca cómo cada actividad contribuye a aumentar la satisfacción del cliente con el producto o servicio. Después, identifique los costes implicados. Para determinar el valor de sus productos o servicios, intente conocer la percepción de valor de sus clientes, por ejemplo, a través de encuestas.

En el juego de la estrategia competitiva, conocer el rendimiento de sus homólogos es crucial. Aunque es poco probable que las cadenas de valor de los competidores estén a disposición del público, puede hacerse una idea de ellas mediante la evaluación comparativa. Una forma de hacerlo es comparando los procesos, modelos empresariales y métricas de rendimiento relevantes de la competencia con los suyos propios.

Una vez identificadas las actividades de su cadena de valor, sus valores y sus costes, puede avanzar en el análisis para determinar dónde es mejor lograr una ventaja competitiva. Para agilizar el análisis de la cadena de valor, establezca un objetivo principal, como la reducción de costes. A continuación, analice cada actividad con el objetivo de reducir costes.

Aunque obtener una ventaja competitiva para aumentar el valor para el cliente y los márgenes de beneficio es el beneficio global del análisis de la cadena de valor, hay muchos otros beneficios que se encuentran bajo el mismo paraguas. Por ejemplo, una sólida comprensión de cada actividad dentro de su cadena de valor facilita la identificación de oportunidades para apoyar los objetivos medioambientales, sociales y de gobierno (ESG), aumentar la eficiencia, reducir los residuos e introducir la automatización.