Cómo construir una estrategia de desarrollo de productos exitosa

Para seguir siendo competitivas en el mercado actual, que avanza a un ritmo incesante y está en constante expansión, las empresas deben pensar detenidamente qué productos desarrollan y cómo lo hacen, iterando continuamente sus procesos para mantener una ventaja competitiva. Una estrategia de desarrollo de productos bien afinada es un esfuerzo holístico y de colaboración cruzada con capacidad para ayudar a cualquier organización a capear imprevistos o cambios del mercado.

Los consumidores tienen acceso a más información que nunca para comparar productos y marcas. El incesante ritmo de los avances tecnológicos puede hacer que hasta la empresa más innovadora se encuentre con que un producto que antes tenía éxito se ha quedado obsoleto o superado. Y para las instituciones tradicionales con una fuerte fidelidad a la marca, los productos existentes podrían no ser suficientes para seguir siendo competitivas a largo plazo.

Con la aparición de nuevos mercados y funcionalidades casi de la noche a la mañana, el desarrollo de productos no puede ser un proceso a ciegas. Las empresas de éxito fusionan las prácticas de desarrollo de productos con las estrategias empresariales generales para garantizar innovaciones sostenibles que calen de forma eficaz y duradera entre los clientes, tanto en los mercados existentes como entre los nuevos públicos objetivo.

Una buena estrategia de desarrollo de productos puede:

• Diversificar una cartera de productos
• Mejore la experiencia del cliente
• Mejorar las ventas y el retorno de la inversión
• Apoyar una estrategia de crecimiento
• Apoyar la transición a nuevos mercados

Tradicionalmente, ha habido tres formas distintas de que una empresa crezca mediante el desarrollo de productos:

1. Crear una oferta totalmente nueva
2. Adaptar un producto existente a su mercado objetivo
3. Mejorar un producto para su introducción en nuevos mercados

Pero ofrecer un producto mejor, o fabricarlo a menor coste, es solo una pequeña parte del éxito de una estrategia de desarrollo de productos. En la actualidad, hasta la mitad de las empresas, y el 70 % de las de mayor rendimiento, utilizan software desarrollado internamente para diferenciarse en mercados saturados. A medida que más empresas se convierten en empresas de software, una estrategia de desarrollo a largo plazo que priorice la retroalimentación continua y el valor central de la organización es clave para el éxito.

Aunque las organizaciones individuales pueden utilizar plantillas ligeramente diferentes, y ciertamente no existe una estrategia universal que garantice el éxito de la comercialización de una idea, hay siete pasos comunes en el proceso de desarrollo de un producto.

Normalmente, estas medidas deben ser adoptadas por un equipo de desarrollo especializado o mediante una asociación para el desarrollo de productos con una consultoría experimentada y especializada. El objetivo es sistematizar el proceso de desarrollo desde la lluvia de ideas hasta el lanzamiento, esbozando puntos de referencia críticos y permitiendo la colaboración entre departamentos, así como la revisión por parte de múltiples interesados. Estas siete etapas del desarrollo del producto son:

1. Generación de ideas

Dando prioridad a los objetivos estratégicos a largo plazo y a las competencias básicas esbozadas, una empresa debe realizar una lluvia de ideas sobre nuevas iniciativas, ideas de productos o características de productos. Durante esta fase, los esfuerzos de colaboración cruzada deben centrarse en la ideación y la iteración. Teniendo en cuenta las necesidades de los clientes y los puntos fuertes de la empresa, el equipo de producto genera conceptos de producto. A partir de las sugerencias de varios departamentos y directivos, esas ideas se examinan para garantizar que solo avanzan las que más se ajustan a los objetivos de la organización.

2. Investigación

Durante esta fase, la idea del nuevo producto se sitúa en el contexto del mercado actual. Las empresas pueden realizar estudios de mercado relacionados con su nueva función o línea de productos, solicitar la opinión de los clientes o participar en grupos de discusión. Durante este proceso, una empresa debe investigar exhaustivamente productos similares y estudiar a fondo la ventaja competitiva del nuevo producto frente a otras ofertas para pronosticar con precisión la cuota de mercado futura. Todo este esfuerzo culmina con la validación de la nueva idea, que ayuda a los responsables de la empresa a identificar cómo funcionará el producto.

3. Planificación

Una vez validada la idea, comienza la fase de planificación del proceso de desarrollo de nuevos productos. Esto implicará probablemente la colaboración entre el equipo de diseño de productos, la gestión de proyectos, ventas y otros departamentos, a medida que la empresa crea una hoja de ruta detallada sobre cómo se construirá e implementará el nuevo producto. Esto podría incluir planes para integrar la nueva idea con los productos actuales o las estructuras empresariales existentes. Dependiendo del producto, esta fase también puede implicar la elaboración de esquemas y modelos, así como el cálculo del precio de los materiales o del espacio en el servidor.

4. Prototipo

Un prototipo es un paso crucial en el proceso de desarrollo de un producto. A menudo, las empresas construyen varios prototipos e introducen cambios significativos en sus planes originales a medida que ensamblan un modelo de su producto final. En ocasiones, puede ser necesario construir un puñado de variantes con características, material o capacidades diferentes.

El objetivo final debe ser crear lo que se denomina un producto mínimo viable (MVP). El MVP es la versión más básica del nuevo producto, sin la mayoría de las integraciones o funciones extensas que podrían añadirse con el tiempo. Se convertirá en la muestra a medida que se busquen materiales y proveedores para la producción en serie. En aplicaciones informáticas, puede ser importante probar el prototipo con usuarios finales para garantizar una experiencia de usuario adecuada.

5. Abastecimiento y fabricación

Durante esta fase, la empresa reúne materiales y contrata a socios, si procede, para crear un plan detallado de la producción real. Dependiendo del alcance y la naturaleza del producto, esto podría ser tan sencillo como contratar ingenieros adicionales y tan complejo como implantar nuevos procesos de cadena de suministro en toda la organización.

Aquí es donde un equipo de gestión de productos adquiere cada vez más importancia, ya que el abastecimiento puede requerir una amplia colaboración entre proveedores y a través de múltiples procesos. En casos de necesidades complejas de abastecimiento y fabricación a escala mundial, una empresa puede optar por utilizar programas informáticos o bases de datos creados específicamente para la tarea.

6. Costes

Durante esta fase final antes del lanzamiento, la empresa debe calcular el coste total de su producto a lo largo de un ciclo de vida predeterminado para verificar el precio de venta al público y el margen bruto de su nueva iniciativa. La consideración detallada del valor empresarial, el valor para el cliente y el valor del producto debería ayudar a orientar y simplificar la fase de cálculo de costes, ya que han contribuido a facilitar una estimación precisa del retorno de la inversión.

7. Comercialización

Después de un largo proceso de diseño, es hora del lanzamiento del producto. Antes del lanzamiento y durante el proceso de planificación, se habrá desarrollado una estrategia de marketing para garantizar que los clientes objetivo tengan acceso al nuevo producto y se hayan contratado los canales de distribución adecuados.

Un buen desarrollo de productos da prioridad a la producción o implementación a tiempo y dentro del presupuesto. Un buen desarrollo de productos prioriza los resultados basados en el valor a lo largo de toda la vida útil del producto.

Antes de plantearse cómo implantar el proceso de desarrollo de productos, es importante dar un paso atrás y evaluar las competencias básicas de una empresa y sus posibles necesidades a largo plazo.

• ¿Cuáles son las ventajas y competencias esenciales de la organización?
• ¿Cómo se combinan esas competencias de forma única?
• ¿Qué competencias podrían ser necesarias en el futuro?
• ¿Cómo se alinean esas competencias con los planes empresariales estratégicos a largo plazo de una organización?

Puede ser útil clasificar estas ventajas, por ejemplo, la capacidad de implementar software rápidamente o un fuerte abastecimiento estratégico, para captar un sentido más profundo de la situación de la empresa. Algunos investigadores recomiendan representar estas variables en un gráfico sencillo según su importancia estratégica y su posición actual en la empresa.

Al comenzar las primeras fases del proceso de desarrollo de productos, las organizaciones deben sopesar cómo sus hojas de ruta de productos responderán a tres tipos cruciales de valor y los medirán:

1. Valor para el cliente: Esta métrica describe el impacto medible cuando un cliente utiliza un producto, lo que esencialmente equivale a una propuesta de valor básica. El producto o la función propuestos, ¿satisfarán una necesidad no cubierta?
2. Valor empresarial: Mide los resultados del producto en el contexto de los indicadores clave de rendimiento (KPI) y la estrategia empresarial más amplia. Impulsará un producto o función un valor empresarial específico y cuantificable?
3. Valor del producto: Esta métrica evalúa cuánto se utilizará un producto o servicio frente a los recursos necesarios para construirlo y mantenerlo. ¿El beneficio de un producto o función mejorará el compromiso y compensará los recursos invertidos?

El seguimiento de estas métricas puede ayudar a una organización a elaborar un plan sistemático para priorizar productos y funciones. Ni siquiera los productos más populares tendrán éxito a largo plazo si agotan los recursos o no se alinean con los objetivos generales de la empresa. Estos tres indicadores de valor son tan importantes después del lanzamiento de un producto como durante las sesiones iniciales de intercambio de ideas. Probar un producto y evaluar detenidamente su éxito debe ser un resultado continuo y permanente, y no el último paso de su desarrollo.

Históricamente, probar las estrategias de desarrollo de nuevos productos puede haber sido la fase final de un proyecto. Pero en el panorama actual, los líderes empresariales inteligentes iteran para ofrecer pruebas continuas y basadas en el valor a lo largo de la vida útil de un producto.

La fase final de una estrategia de desarrollo de productos de éxito es abierta. Implica la recopilación periódica de datos para analizar cómo los productos reflejan los objetivos empresariales más amplios de una organización. Esto puede incluir solicitar la opinión de los usuarios a través de las redes sociales, realizar un seguimiento interno de la retención a medida que los clientes utilizan el nuevo producto, o auditar periódicamente el producto para asegurarse de que está captando el mejor valor posible tanto para los consumidores como para la empresa.

Los líderes empresariales de hoy en día deben replantearse las competencias, las operaciones, el diseño y la secuenciación de los flujos de trabajo de principio a fin de forma que se desbloqueen, conecten y utilicen los datos donde resulten más eficaces.

IBM Engineering Lifecycle Management (ELM) es una completa solución de ingeniería integral que se sitúa a la vanguardia del mercado. Le guía de manera fluida desde los requisitos hasta el diseño de sistemas, el flujo de trabajo y la gestión de pruebas, y amplía la funcionalidad de las herramientas ALM para un mejor desarrollo de sistemas complejos. Al adoptar una visión integral de todo el ciclo de vida del producto, lo que permite establecer una base digital para la trazabilidad de los datos, puede realizar un seguimiento más sencillo de los cambios para minimizar el riesgo y reducir los costes.