¿Qué es la experiencia del cliente (CX)?

La experiencia del cliente diferencia a una empresa y su propuesta de valor de la competencia en función de factores humanos, como la forma en que los clientes de la empresa se sienten comprendidos, atendidos y tratados. El objetivo de esta diferenciación es formar un vínculo emocional con el cliente que maximice el valor de por vida del cliente, es decir, el beneficio final que la empresa obtiene de cada cliente adquirido. Fortalecer su relación con los clientes refuerza su cuenta de resultados. Según McKinsey (enlace externo a ibm.com), la experiencia del cliente puede generar de media tres veces más retornos para los accionistas.¹

Un cliente bueno o excelente (enlace externo a ibm.com) puede maximizar el valor de vida del cliente (CLV) profundizando en la fidelidad de los clientes, mejorando la retención de clientes y generando más y más ventas a los clientes. También puede impulsar la reputación de la marca y el crecimiento de los resultados. Estos resultados del boca a boca de los clientes existentes y la defensa en línea de la marca pueden conducir a la adquisición de nuevos clientes.

Hoy en día, la influencia general de la experiencia del cliente es difícil de sobreestimar. Según el analista del sector Gartner (enlace externo a ibm.com)², dos tercios de las empresas compiten en función de la experiencia del cliente. La investigación de Standard & Poor entre los ejecutivos de TI (2021) descubrió que mejorar la experiencia del cliente fue el motor más importante de la transformación digital (enlace externo a ibm.com)³. Casi el 65 % de los líderes de CX prevé presupuestos más grandes en 2024 para iniciativas de CX según Forrester (enlace externo a ibm.com).⁴

Centrado en el cliente

El primer paso esencial para que una empresa pase a centrarse en la experiencia del cliente es situar las percepciones y sentimientos del cliente en el asiento del conductor de la relación. Esto incluye basar la promesa de marca de la empresa en la comprensión de las necesidades y emociones de sus clientes. Llegar ahí significa adquirir una comprensión lo más profunda posible de lo que busca cada cliente potencial y existente en cada etapa, o incluso en cada interacción, de la relación.

Para muchas empresas, se trata de una transición significativa. Normalmente requiere el apoyo desde la sala de juntas y los ejecutivos hasta los empleados. Puede ser un ajuste difícil para los ejecutivos y directivos cuyas carreras no se han centrado en el cliente o que históricamente han tenido éxito centrándose primero en las métricas transaccionales o los KPI financieros. Y, como se ha señalado anteriormente, implica una inversión sustancial en nuevas tecnologías, desde aplicaciones móviles hasta procesamiento de pagos, pasando por análisis avanzados e inteligencia artificial (IA).

Una mala experiencia del cliente, una entrega tardía, un malentendido con el servicio de atención al cliente o el centro de contacto, o cualquier otro problema, puede hacer que los clientes se sientan, aunque sea de manera irracional, como si hubieran sido seleccionados intencionalmente para recibir un mal trato.

Por el contrario, una experiencia de cliente positiva puede hacer que los clientes sientan que la empresa existe sólo para ellos y, lo que es más importante, puede hacer que se sientan generosos. Según PwC, el 65 % de los consumidores cree que una experiencia positiva con una marca es más importante que una buena publicidad. La misma encuesta reveló que los clientes pagarían hasta un 16 % por una buena experiencia (enlace externo a ibm.com).⁵

Mapeo del recorrido del cliente

Los compradores son el punto de partida de un programa de gestión de la experiencia del cliente. El siguiente paso en el mapeo del recorrido del cliente consiste en definir y optimizar las interacciones a lo largo de todo el recorrido del cliente. Las empresas deben observar los puntos de contacto que tiene cada persona a lo largo del ciclo de vida del cliente. Comienza cuando el cliente conoce la empresa, pasa por el proceso de decisión de compra inicial, continúa con el uso continuado del producto o servicio e incluye la decisión de realizar más compras o abandonar la empresa.

Los supuestos en los que se basa el mapeo del recorrido del cliente son que los clientes potenciales o los clientes tienen un propósito en cada punto de contacto: intentar resolver un problema, responder a una pregunta, comparar opciones o tachar algo de una lista de tareas pendientes. Esto significa que la empresa puede mantener a estas personas en su camino para convertirse en clientes fieles ayudándoles a alcanzar esos propósitos de la forma más rápida, sencilla y satisfactoria posible. Las empresas suelen crear equipos de éxito del cliente para guiar a sus clientes más importantes a través de este proceso.

El objetivo del mapeo del recorrido del cliente es ofrecer información procesable para desarrollar una estrategia de experiencia del cliente. En lugar de completar un mapa de extremo a extremo de cada punto de contacto con el cliente para cada persona, el objetivo inicial podría ser centrarse en los puntos de contacto en los que una empresa tiene un rendimiento más claramente inferior o en las personas que ofrecen la mayor ventaja.

Perfil del cliente

Un perfil de cliente, también llamado perfil de comprador, es un personaje ficticio o semi-ficticio que representa a un segmento significativo de los clientes o clientes potenciales de una empresa. Por ejemplo, una empresa que fabrica equipos de esquí y snowboard puede crear perfiles que representen a un esquiador novato, un snowboarder intermedio o un esquiador experto o al padre de un niño que se inicia en el esquí o el snowboard.

Los perfiles se crean basándose en datos de diversas fuentes. Factores como los comportamientos de compra, los análisis web, las encuestas, las calificaciones y reseñas, las publicaciones en las redes sociales y las interacciones con los equipos de servicio de atención al cliente y soporte pueden influir en las personas. El objetivo de crear perfiles es ayudar a la empresa a visualizar los deseos y necesidades de las personas en cada segmento de clientes en las distintas etapas del ciclo de vida del cliente.

Gestión de la relación con el cliente

Es la práctica de recopilar, rastrear, analizar y actuar sobre los datos resultantes de las interacciones con los clientes a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente. La gestión de relaciones con los clientes (CRM) también se refiere a una categoría de sistemas de software que se utilizan para simplificar y automatizar esta práctica.

Los primeros sistemas CRM, que existían antes de la llegada de Internet, podrían considerarse los primeros sistemas de gestión de la experiencia del cliente: los utilizaban los equipos de ventas y del servicio de atención al cliente para optimizar y personalizar las interacciones directas con los clientes (cara a cara o por teléfono, correo electrónico o correo directo). Hoy en día, los sistemas CRM son una fuente de datos esencial para todos los elementos de la estrategia de experiencia del cliente de una organización. Muchos sistemas CRM también incluyen tecnología avanzada para crear y ofrecer experiencias basadas en los datos de los clientes.

El "trabajo duro" de la gestión de la experiencia del cliente implica reorientar todos los aspectos de la empresa para centrarse en anticipar y satisfacer no solo las necesidades del cliente, sino también sus deseos emocionales, con el fin de ofrecer una experiencia del cliente realmente excelente. Ganarse el corazón del cliente es lo que crea lealtad a la marca, reduce la pérdida de clientes y maximiza el valor de por vida.

A continuación se presentan varios elementos clave de una buena estrategia de CX y las tecnologías que los impulsan.

Colaboración interdisciplinar

Las iniciativas exitosas de gestión de la experiencia del cliente rompen los silos organizacionales, comparten la información de nuevas maneras y, lo que es más importante, comparten la responsabilidad de la experiencia y la satisfacción del cliente. Las empresas comprometidas con la experiencia del cliente suelen unificar los datos de los clientes en todas las disciplinas (enlace externo a ibm.com), ventas, marketing y (enlace externo a ibm.com) atención al cliente, para crear una única fuente de información sobre los clientes. Y la mayoría nombra a un alto ejecutivo, normalmente un responsable de la experiencia del cliente (CXO), con autoridad para hacer que los departamentos trabajen juntos en cuestiones interfuncionales que afectan a la experiencia del cliente.

Autoservicio para clientes

Proporcionar un (enlace externo a ibm.com) número de teléfono u ofrecer un formulario que los clientes puedan rellenar para ponerse en contacto con un representante: estas ya no pueden ser las únicas formas de ayudar a los clientes a obtener respuestas. Los clientes quieren ayudarse a sí mismos para encontrar la información, las respuestas y el apoyo que necesitan.

Las preguntas frecuentes, las bases de conocimientos y los foros de clientes son solo el comienzo. Las expectativas de los clientes incluyen cada vez más

• Posibilidad de involucrar a los equipos de servicio de atención al cliente y soporte a través de chat en línea o mensajes de texto SMS
• Posibilidad de programar citas utilizando herramientas en línea (y sin hacer una llamada telefónica)
• Información en contexto: por ejemplo, páginas de productos rellenadas con folletos, manuales de productos, especificaciones detalladas, videos instructivos y otra información pertinente (enlace externo a ibm.com) 
• Búsqueda optimizada que permite al cliente encontrar rápidamente respuestas a sus preguntas
• El autoservicio al cliente es un área en la que no toda automatización es buena.

Los equipos de experiencia del cliente deben tener cuidado de priorizar las necesidades y deseos del cliente sobre nuevos juguetes técnicos.

Experiencia del empleado

La mayoría de las organizaciones descubren que la mejora de la experiencia del cliente requiere, en última instancia, un programa paralelo que mejore la experiencia de sus empleados, es decir, que optimice la experiencia del usuario y el rendimiento de las herramientas que los empleados utilizan para interactuar con los clientes y prestarles servicio. El 85 % de los encuestados en una encuesta reciente de IDC acordó que la mejora de la experiencia de los empleados da como resultado "un mejor cliente (enlace externo a ibm.com), mayor satisfacción del cliente y mayores ingresos para su organización".⁶ En la misma encuesta, el 58% indicó que la satisfacción del cliente es una medida clave para evaluar la productividad de los empleados, por lo que parece justo que los empleados dispongan de las mejores herramientas y experiencias posibles para satisfacer las expectativas de los clientes.

Enfoque omnicanal

La estrategia de experiencia del cliente debe abarcar todos los canales de interacción y comunicación con el cliente, incluidos los siguientes:

• Mensajes de medios tradicionales, como publicidad impresa, de video y audio y relaciones públicas
• Mensajes en redes sociales: no solo los canales de redes sociales de la empresa, sino también comentarios y reseñas de clientes en blogs o sitios web de terceros.
• Experiencias digitales como el sitio web corporativo, las aplicaciones móviles, los chatbots, la experiencia de comercio electrónico y más
• Contacto directo, incluido el contacto cara a cara en un entorno minorista y el contacto telefónico con los equipos de atención al cliente y servicio al cliente

El mensaje y la experiencia deben ser lo más coherentes posible en todos los canales para que los clientes potenciales y los clientes se muevan sin problemas de un canal a otro como si todo fuera parte de la misma experiencia. En la medida de lo posible, los clientes deben poder cumplir todos y cada uno de sus objetivos en el canal que elijan; por ejemplo, si deciden recibir atención al cliente a través de las redes sociales o por teléfono, o comprar a través de la aplicación o del sitio web de comercio electrónico, deben poder hacerlo. La experiencia del cliente debe acompañarlos dondequiera que estén.

Experiencias personalizadas

Las experiencias personalizadas son interacciones, servicios o productos que se adaptan para satisfacer los deseos, requisitos, propósitos, gustos o incluso personalidades específicos de un cliente. Los ejemplos de experiencias personalizadas incluyen (pero no se limitan a)

• Un sitio web, una aplicación o un chatbot que saluda al cliente por su nombre
• Un servicio de atención al cliente que no pide al cliente que repita los datos ya proporcionados
• Recomendaciones basadas en compras anteriores de productos (o vídeos vistos)
• Un correo electrónico o mensaje de texto de seguimiento después de una compra para preguntar cómo funciona el producto o proporcionar instrucciones u otra información útil sobre el producto.

Muchas interacciones personalizadas con los clientes implican potentes tecnologías como el análisis avanzado, la automatización y la IA generativa. De hecho, el IBM Institute for Business Value descubrió que el 85 % de los ejecutivos creen que la IA generativa se utilizará para interactuar directamente con los clientes en los próximos dos años.

Pero otros requieren una tecnología más sencilla: por ejemplo, una "página de presentación" que simplemente pregunte al cliente qué quiere hacer. Y otros no necesitan ninguna tecnología, como las botellas de Coca-Cola que están etiquetadas con los nombres de pila de las personas, lo que permite a un cliente regalarle a un amigo una bebida personalizada.

Independientemente de cómo se implemente, la personalización se considera cada vez más como una apuesta para una buena experiencia del cliente. Un estudio reciente de McKinsey descubrió que el 71 % de los clientes esperan personalización y el 76–% de los clientes se frustran cuando no lo encuentran (enlace externo a ibm.com).⁷

La experiencia del cliente requiere recopilar y procesar comentarios y mediciones como parte del proceso comercial diario en lugar de periódicamente o como un proyecto especial. Las empresas suelen implementar tecnologías para capturar los comentarios de los clientes y medir la satisfacción en tiempo real. Las métricas incluyen:

Puntuación de satisfacción del cliente (CSAT)

CSAT es el porcentaje de encuestados que afirman estar satisfechos (4) o muy satisfechos (5) en encuestas que se ofrecen después de una experiencia de punto de contacto.

Puntuación neta del promotor (NPS)

Desarrollado por la consultora Bain and Company, NPS pregunta a los usuarios que han experimentado un punto de contacto qué probabilidad hay de que recomienden la empresa a otros. El número de puntuaciones bajas (6 o menos) se resta del número de "promotores" (9 y 10) y el neto se convierte en porcentaje. Este porcentaje puede oscilar entre -100 (todos los 6 o menos) y +100 (todos los 9 y 10). Obtener una puntuación positiva suele ser el primer objetivo, mientras que los que obtienen mejores resultados alcanzan puntuaciones de NPS de 80.

Puntuación del esfuerzo del cliente (CES)

Después de un toque, se pregunta al cliente lo fácil o difícil que ha sido lograr su objetivo, calificando la dificultad de 1 (fácil) a 5 o 7 (difícil). Cada vez más, el CES se considera un mejor predictor de la lealtad genuina del cliente que las encuestas que puntúan los niveles de satisfacción.