El poder transformador de la RPA

Y no hay duda de que la RPA puede cumplir esta promesa. Organizaciones de todo el mundo informan de los beneficios transformadores que supone delegar tareas rutinarias a los bots.

Toma NBN, la agencia belga responsable de desarrollar y publicar estándares. En 2021, implementó un bot para que se encargara de recopilar e introducir la información de las papeletas, una labor laboriosa que antes se realizaba a mano. Como resultado, NBN pasó de publicar 800 estándares al año a publicar 2150. Dado que cada estándar recién publicado ha demostrado aumentar el producto nacional bruto (PIB) de Bélgica en 2,04 millones de euros al año³, el bot ha tenido un impacto significativo en la economía belga.

O Primanti Brothers, la icónica cadena de restaurantes con sede en Pittsburgh, PA. En sus 89 años, nunca ha dejado de innovar y en 2021 identificó una oportunidad para automatizar la producción de informes diarios de ventas de 40 sitios utilizando un bot de RPA. Una tarea que una vez tomó a cada gerente regional 45 minutos al día se hace en tres minutos, ahorrando más de 2000 horas al año. El regalo del tiempo significa que los gerentes pueden dedicar más tiempo a deleitar a los ventiladores de la cadena.

O Credigy, una empresa especializada en financiación al consumo con sede en Atlanta, Georgia. Ya en 2018 vio el potencial estratégico de la RPA, identificando tareas repetitivas y rutinarias en toda la empresa que podrían beneficiarse de la automatización. Las tareas de bajo nivel que anteriormente tardaron mucho tiempo de sus expertos, como comprobar y reasignar manualmente miles de archivos, se delegaron a un bot. En el primer año de uso de RPA, Credigy automatizó 25 procesos, liberando a sus analistas altamente cualificados para que trabajen en la negociación de acuerdos complejos que subyace a las soluciones financieras creativas que proporciona a los clientes. Desde entonces, la automatización ha liberado aún más tiempo, ayudando a la empresa a mantener una tasa de crecimiento anual compuesta de dos dígitos.

Estos ejemplos muestran lo que es posible cuando RPA se implementa como parte de una estrategia dirigida por el negocio que lleva tiempo analizar los procesos e identificar dónde la automatización puede ser más eficaz.

Pero para hasta la mitad de las organizaciones que han implementado RPA, los resultados no han sido tan estelares.⁴ O bien RPA no ha proporcionado el retorno de la inversión esperado, o bien los primeros logros no se han convertido en una optimización continua en toda la empresa.

Esto a veces puede parecer un problema de software. Pero en casi todos los casos, el problema no está tanto en la solución RPA como en la forma en que se implementa.

En concreto, las escasas barreras de entrada de la RPA hacen que a menudo se implante en un único departamento, para automatizar tareas específicas que ocupan el tiempo de los empleados o que parecen causar cuellos de botella e ineficiencias.

Por ejemplo, imagínese una organización que haya recibido quejas de los proveedores sobre pagos atrasados. El tiempo dedicado a introducir manualmente los datos de las facturas en papel parece ser un problema, por lo que el departamento de finanzas utiliza RPA para crear un bot que escanea las facturas e introduce los detalles en el sistema financiero SaaS.

El bot funciona bien, pero los plazos de entrega de compra a pago (P2P) no parecen mejorar. Eventualmente, la persona que construyó el bot se va. Nadie más sabe cómo mantenerlo actualizado, así que cuando el proveedor SaaS a continuación actualiza el sistema financiero, el bot se rompe.

Este sencillo ejemplo destaca varias formas en que las implementaciones de RPA pueden fallar:

Solo se abordó una parte del proceso: el aprovisionamiento al pago y el pedido al efectivo son algunos de los procesos más complejos de la organización moderna, que abarcan múltiples departamentos y partes interesadas externas, y comprenden largas cadenas de tareas interdependientes. Abordar sólo una parte del proceso puede suponer cierto alivio, pero si hay cuellos de botella en otras partes del proceso, la mejora global puede ser mínima o inexistente.Una solución aislada en una parte del proceso puede incluso crear nuevos problemas o cuellos de botella en fases anteriores o posteriores.

La automatización se aplicó a un proceso incorrecto: este proceso implicaba facturas en papel, que podían haberse enviado por correo a la organización, clasificarse en la sala de correo, transferirse al contacto del cliente y, quizás, perderse durante un tiempo en un escritorio desordenado antes de pasarse físicamente a Contabilidad. La automatización de la extracción de datos de esas facturas ha hecho muy poco para acelerar todo el ciclo P2P. Todo el proceso necesitaba replantearse antes de aplicar cualquier automatización.

Los KPI no eran claros: los líderes de la organización sabían que había un problema, pero no pensaron en qué mejora querían ver. En lugar de especificar un resultado deseado y KPI medibles, simplemente aplicaron RPA como un parche a una de las fuentes más visibles de ineficiencia. Al retroceder y examinar todo el proceso, podrían haber identificado todas las ineficiencias, decidido cómo solucionarlas y calculado el ROI de cada solución antes de actuar.

El uso de herramientas ad hoc hizo que la automatización fuera insostenible: el bot fue creado por una persona de finanzas curiosa por la tecnología utilizando una herramienta RPA de bajo código. Encontraron que el software era fácil de usar, pero ese conocimiento se les fue cuando se marcharon. Esto no solo llevó a que el bot se rompiera, sino que también se perdió la oportunidad de escalar el uso de RPA para abordar otras ineficiencias.

Faltaba una gobernanza continua: dado que el bot se creó e implementó de forma ad hoc y no como parte de una estrategia de automatización, nadie (ni ningún sistema de monitoreo) lo vigilaba, por lo que nadie podía predecir que una actualización del sistema financiero lo estropearía.