Para este ejecutivo, lo sorprendente no fue solo la puntualidad y la comodidad. También lo fue el nivel de granularidad —por SKU, envase y otras variables—, que propició un debate "informado", como poco.

Pero no siempre fue así. Esta historia cuenta cómo empezó todo.

Desde la sede de Solar en Fortaleza, en la costa noreste de Brasil, Hermeson Anibal Marques lidera un equipo de alrededor de una docena de trabajadores en el Departamento de Finanzas, cuya misión es informar de las cifras a los numerosos tomadores de decisiones que dependen de ellos. Como veterano de 10 años en el área de informes, Marques, más que nadie, puede hablar de lo mucho que ha evolucionado la información financiera en Solar en un plazo sorprendentemente corto.

"Como una especie de centro de información de la empresa, nuestro equipo debía recopilar información financiera de muchas fuentes internas y transformarla —mediante una serie de modelos basados en hojas de cálculo— en fragmentos a medida adaptados a la planificación, la elaboración de presupuestos, etc.", explica Marques. "Gran parte de lo que hacíamos era ejecutar simulaciones de diversos escenarios de decisión. Casi todas eran manuales y llevaba mucho tiempo ejecutarlas".

No se produjo un único punto de inflexión, sino que las fuerzas que impulsaban la necesidad de cambio se habían ido acumulando a lo largo del tiempo. Durante muchos meses, por ejemplo, Solar había estado adquiriendo otras empresas embotelladoras de Brasil para ampliar su presencia en el mercado y ganar cuota. En paralelo a esta expansión, Solar también descentralizó aún más su negocio, encargando a los directores de las 18 unidades estatales de la empresa la responsabilidad de las decisiones operativas y la rentabilidad. Para que este modelo tuviera éxito, Solar necesitaba asegurarse de que los datos correctos —divididos a un alto nivel de granularidad— estuvieran disponibles para cada unidad descentralizada con fines de planificación y toma de decisiones.

El problema, según Marques, era la complejidad. "Había un amplio consenso en el sentido de que nuestro sistema existente [basado en hojas de cálculo] simplemente no podía gestionar la complejidad de la elaboración de informes y el modelado de datos", explica. "Y sabíamos, y nuestro proveedor de soluciones de confianza estaba de acuerdo, que adaptar el sistema no era la solución. Necesitábamos una herramienta de planificación que pudiera adaptarse a la complejidad de nuestro negocio y eliminar la barrera a nuestra agilidad".

En su larga relación con Solar, el proveedor del que habla Marques —CTI Global, un socio comercial de IBM centrado en soluciones de apoyo a la toma de decisiones— se había ganado esa confianza ayudando al equipo financiero en momentos clave, a medida que crecía la demanda de más datos, más rápidos y mejores. Ahora, con Marques y su equipo en otro punto crítico, consideró que el profundo conocimiento de los procesos de CTI era ideal para lo que más necesitaba, y no era tecnología. "Lo que realmente buscábamos era experiencia a nivel de procesos financieros y conocer las buenas prácticas a la hora de presentar los datos más relevantes para la toma de decisiones empresariales específicas", afirma Marques. "CTI tenía esa experiencia, pero también se comprometió a preparar a nuestro equipo para que pudiéramos hacerlo nosotros mismos en el futuro".

En líneas generales, Solar pedía a CTI que optimizase los procesos mediante los cuales ejecutaba las simulaciones financieras, cruciales para la planificación y la toma de decisiones de la empresa. Esto significaba que el proceso no solo debía ser más rápido y preciso, sino también más flexible en cuanto a su capacidad para apoyar el análisis descentralizado de las distintas unidades de negocio de Solar.

Desde el punto de vista de la implementación, los desafíos para construir un sistema de este tipo eran dobles. El primero —en la que el historial de CTI resultó esencial— fue saber cómo utilizar los elementos de datos financieros correctos para enmarcar adecuadamente las decisiones comerciales más importantes de Solar. Parece sencillo, según comenta Marques, hasta que se considera la complejidad de todos los factores dinámicos e interdependientes que intervienen en la simulación de una sola decisión. "Para simular cómo un cambio de precio de un solo SKU en un mercado único va a afectar a los márgenes, a los beneficios de la empresa después de impuestos y al flujo de caja, se tiene que poder probar las suposiciones a un nivel muy detallado con datos reales en un modelo financiero de causa-efecto muy complejo", explica. "Es por eso que una amplia experiencia en los aspectos financieros básicos de los procesos de embotellado es un requisito previo absoluto para hacerlo bien".

El otro gran desafío se relaciona directamente con el tipo de toma de decisiones descentralizada hacia el que avanza Solar. Y aquí, según explica Francisco Loschiavo Neto, socio director de CTI, el principio subyacente es sencillo, pero la ejecución dista mucho de serlo. "Si un planificador o director realiza una simulación a nivel de estado o incluso de cliente, es absolutamente esencial ver el impacto en toda la empresa, manteniendo una única fuente fiable", explica Loschiavo. "Esa planificación integrada continua es algo que ningún enfoque de hoja de cálculo puede manejar, y creemos que IBM Planning Analytics lo hace mejor que cualquier otra solución".

El impacto revolucionario también se extiende a todas las partes de la empresa y a cada nivel de gestión, donde la información generada por Planning Analytics permite a las personas tomar decisiones complejas más rápido y con más confianza. Marques cree que, de forma lenta pero segura, la revolución de los datos de planificación está empezando a remodelar la cultura de toma de decisiones en toda la empresa. "Parece que las personas están cada vez más interesadas en ella y la demanda es cada vez mayor", explica.

El siguiente capítulo sobre la transformación de la planificación de Solar se desarrolla en el lado del suministro de la cadena de valor. El objetivo a corto plazo, según Marques, es utilizar las capacidades hipotéticas de Planning Analytics para ver cómo los cambios en los factores de costes externos —como los precios de las materias primas, los impuestos y los tipos de cambio— afectan no solo a las políticas de precios, sino también a los niveles de demanda, el inventario y los planes de producción. "Es algo muy detallado y complejo, pero tener reglas de negocio flexibles y fáciles de adaptar lo hace mucho más fácil", señala.

Como una de las mayores embotelladoras de Coca-Cola en América Latina y en todo el mundo, la tendencia a la descentralización de Solar es un fuerte respaldo al valor de la toma de decisiones a nivel local. Al permitir a la empresa llevar el poder del análisis basado en simulación a su empresa, la nueva solución Planning Analytics la hace más ágil que nunca.

Con sede en Fortaleza, Brasil, Solar Coca-Cola (enlace fuera de ibm.com) es la segunda embotelladora de Coca-Cola más grande de Brasil y la decimoquinta más grande del mundo, con 13 fábricas que operan en las regiones del norte y noreste del país. Solar tiene más de 15 000 empleados y es responsable de la producción y distribución de más de 350 productos de la cartera de Coca-Cola. Con unos ingresos anuales de aproximadamente 9600 millones de BRL, la empresa llega a 25 millones de hogares en todo Brasil.

Fundada en 1992, CTI Global (enlace fuera de ibm.com) es una empresa especializada en gestión corporativa, con amplia experiencia en planificación financiera y de control, que aúna conocimientos empresariales, financieros y técnicos. La empresa desarrolla soluciones de toma de decisiones para medianas y grandes empresas, con soluciones a medida para ayudar a los ejecutivos en la simulación de escenarios estratégicos y económicos.