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Para las grandes compañías petrolíferas y gasísticas, las divisiones de venta al público —las gasolineras— han desempeñado siempre un papel muy específico en sus complejas operaciones, integradas verticalmente. Como extremo último de su negocio de productos derivados, las estaciones de venta al público de las empresas no son solo el establecimiento donde vender sus productos de combustible refinado, sino también el punto de interacción principal entre el cliente y la marca, y por eso es tan importante, y cada vez más, la calidad de la experiencia en estos puntos de venta.

Durante años, las principales compañías de energía han ido ampliando poco a poco la oferta de productos de las estaciones, y han ido incorporando café, bocadillos e incluso alimentos. Además de aumentar los ingresos, lograr una experiencia de venta más completa constituye para ellas una forma de atraer y retener a los clientes, lo que a su vez permite vender más gasolina. En este sector, las operaciones de venta al público se siguen basando en este modelo duradero.

Sin embargo, hoy en día, y con la encrucijada medioambiental ante la que se encuentran la sociedad y el sector, algunas compañías petrolíferas y gasísticas han visto la oportunidad de reinventar y, en cierto modo, redefinir las operaciones de venta al público. Aunque la venta de combustible sigue siendo un objetivo primordial, hay muchas empresas que están ampliando la percepción del valor —y de la experiencia— que sus operaciones de venta al público pueden ofrecer a los clientes.

MOL Group, una de las mayores compañías integradas de petróleo y gas de Europa del Este, que cuenta con más de 1900 estaciones de servicio en nueve países, es el ejemplo perfecto de este nuevo enfoque en el comercio minorista de este sector. El camino para esta transformación ya venía preparado desde finales de 2016, cuando la compañía —como parte de su plan estratégico de 2030— tomó la audaz decisión de reubicar sus actividades de venta al público de Downstream Operations en una nueva división centrada en la innovación de los servicios.

De manera interna, los altos directivos ya habían reconocido que la tecnología digital y móvil estaba cambiando el comportamiento de los consumidores de raíz y, en el proceso, creando oportunidades estratégicas en el comercio minorista. En el plano organizativo, la razón de salir de Downstream fue, en gran medida, cultural: para innovar en la venta al público, se necesitaba el tipo de clima adecuado.

Generó un aumento medio de los ingresos de un

15-30 %

al mejorar la fidelización digital

Ha logrado un nivel de satisfacción del cliente

> 20 %

mayor que la competencia

También era necesario contar con el tipo adecuado de personas, y ahí es donde entra István Mag. Una vez emprendida la transición del negocio de venta al público, Mag se incorporó a MOL como asesor estratégico de Péter Ratatics, VP ejecutivo de Consumer Services, como se conoce a la unidad de venta al público, y poco después fue nombrado director de Digital Consumer Services. A medida que iban perfilando el plan de transformación del comercio minorista de MOL, iba quedando patente la necesidad de contar con un equipo de recursos dedicado; un elemento que aportase innovación digital y combinase experiencia en TI y negocios. Así fue como se gestó Digital Factory en Consumer Services, un equipo del que Mag fue nombrado director.

El eje fundamental de la estrategia de venta al público de MOL giraba en torno a la ampliación de la oferta digital básica —gasolina, alimentos y artículos de uso diario— y la incorporación de un nuevo territorio de mercado, como el uso compartido de automóviles, la gestión de flotas o los servicios de paquetería, entre otros elementos. «Pretendemos convertirnos en verdaderos distribuidores de bienes de consumo al público y proveedores de servicios de movilidad integrados y complejos en la región de Europa Central y del Este», explica Mag. «Para lograrlo, sabíamos que íbamos a necesitar una completa serie de prestaciones de marketing digital que nos permitiera [Digital Factory] desplegar un conjunto común de servicios, y de experiencias de cliente, en todas nuestras áreas operativas». El plan era desplegar primero en Croacia, Eslovenia y Hungría, y luego ampliar la plataforma a Eslovaquia, la República Checa y el resto de los países de la región.

Tras analizar las opciones al detalle, Mag y su equipo enseguida decidieron optar por desplegar la suite de soluciones de marketing de Salesforce como la alternativa más adecuada para sus necesidades. Solo faltaba decidir un socio de integración de sistemas para aglutinar todos los componentes, según indica Mag. «Nuestro objetivo era obtener una experiencia demostrable con la plataforma de Salesforce —comenta—, especialmente en la entrega del tipo de solución integral y a gran escala que teníamos prevista».

Para las empresas que MOL invitó a participar en el proceso de RFP, la última fase de esta prueba consistió en un desafío de hackathon de 36 horas diseñado para demostrar la capacidad de entrega técnica. Al final del hackathon, el único participante que consiguió crear un prototipo funcional utilizando la suite completa de componentes de Salesforce fue un equipo de IBM™ Consulting compuesto por miembros locales de toda la región. «Supuso la prueba de la verdadera capacidad del equipo técnico que IBM tiene para Salesforce —observa Mag—, y nos generó la confianza necesaria en que eran capaces de cumplir la entrega»".

Cómo generar un compromiso más profundo con el marketing centrado en datos

En la siguiente fase de la colaboración, nos regimos por la creación conjunta, en el fondo y en la forma. Según Laszlo Stekl, director de TI digital y uno de los visionarios fundadores de Digital Factory, para un equipo como el suyo, reducido pero en expansión, el enfoque colaborativo de IBM supuso el apoyo que necesitaban para llevar a cabo el desarrollo. «Con la inmensa ayuda de IBM, sentamos las bases que nos permitirían, como nueva organización, triunfar y prosperar en el futuro», afirma Stekl. «Ha sido una experiencia gratificante para ambos equipos, e inmensamente útil, porque estamos aprendiendo mucho».

El producto de esta iniciativa de creación conjunta es una solución de marketing omnicanal integrada que emplea toda la cartera de componentes de Salesforce. Integrada, porque se basa en un núcleo de datos reales de comportamiento de cliente para coordinar todos los aspectos de la interacción de MOL con sus clientes. Esa misma calidad centrada en los datos permite a los vendedores de MOL ofrecer campañas muy específicas basadas en el trayecto específico de cada cliente.

Una mujer sentada en la cafetería de una estación de servicio removiendo el café, con una pieza de repostería

La pieza clave de la solución de MOL es Salesforce Marketing Cloud, que actúa como centro de integración para distribuir los mensajes a sus clientes. Salesforce Service Cloud se encarga de las funciones de CRM de la empresa. MOL utiliza Salesforce Experience Cloud como base para su portal de clientes. La solución de MOL también utiliza MuleSoft para integrar y coordinar todos estos componentes en diversos países.

Durante la creación de la solución, MOL e IBM eran conscientes de que era necesario lograr el equilibrio entre la eficiencia, según la escala, y las necesidades específicas de los equipos de marketing locales de MOL. Ante esta cuestión, indica Mag, decidieron seguir un método de «plantilla de grupo» que proporcionó una infraestructura común, al tiempo que aportaba a los equipos locales una gran flexibilidad para diseñar sus propias campañas. «Cada país tiene su propio departamento de marketing y fidelidad», explica. «Puesto que integramos la flexibilidad en las plantillas, los equipos locales pueden adaptar y ejecutar sus propias campañas y programas de fidelidad».

Para ayudar a impulsar estas capacidades locales, señala Mag, Digital Factory también contó con la estrecha colaboración de un equipo de IBM para ayudarles a establecer nuevas prácticas de marketing y fidelización. «Durante la creación de los nuevos equipos de marketing de recompensa que hemos constituido en nuestros mercados locales, IBM —a través del soporte de Hyper Care— ha desempeñado un papel fundamental para enseñarles a gestionar la nueva plataforma por su cuenta», afirma Mag. «Es un claro ejemplo del "puente" de apoyo que buscábamos durante el crecimiento y el desarrollo de Digital Factory».

En etapas anteriores, recién creado el equipo de Mag, IBM® Application Management Services había desempeñado un papel similar de apoyo a demanda a nivel formativo en momentos cruciales. Hoy en día, y según lo previsto, su equipo más numeroso y curtido es el responsable de estas funciones a nivel interno.

El aumento de ingresos demuestra la buena aceptación por parte de los clientes

Mag señala que aunque MOL concibió su estrategia de ampliación del comercio digital con vistas a 2030, los resultados ya se están haciendo evidentes. «Básicamente, nuestra innovación digital —ya sea en forma de segmentación basada en datos, programas de fidelidad más flexibles o campañas más específicas— consiste en reconocer y modificar el comportamiento de los clientes», afirma Mag. «Y a un nivel más amplio, se trata de redefinir la forma en que nos relacionamos con nuestros clientes».

Las métricas lo dicen todo. Dos años después de la introducción de la nueva aplicación, vamos camino de superar los 1,4 millones de descargas de clientes, una cifra que esperamos duplicar al año que viene. Pero la verdadera recompensa es esta: «Entre los clientes que utilizan la aplicación, MOL ha experimentado un promedio de aumento de ingresos del 15-30 %», señala Mag. «Es la prueba abrumadora de que esta forma de fidelización digital más inteligente y práctica está aumentando la fidelidad y generando un mayor consumo».

Además, la marca MOL sale reforzada en dos importantes aspectos. Por lo que respecta al cliente, los niveles de satisfacción asociados a las soluciones digitales y los programas de fidelidad han crecido para MOL más de un 20 % más que para su competencia más directa. Por otro lado, tal como destaca Mag, la sofisticación del proceso que MOL está llevando a cabo con la solución de Salesforce también actúa como llamamiento para los profesionales de TI, que también son empleados potenciales. «Nos estamos labrando la gran reputación de ser el verdadero innovador en el espacio minorista del sector gasístico», explica. «Recibimos candidatos mucho mejores, y lo que perciben es una compañía que utiliza una tecnología extraordinaria para aportar una magnífica experiencia al cliente».

Acerca de MOL Group

MOL (enlace externo) es una compañía internacional de petróleo y gas con sede en Budapest, Hungría, que cuenta con más de 26 000 empleados y realiza operaciones en más de 30 países. MOL dispone de 1900 estaciones de servicio en nueve países de Europa Central del Este y presta servicio a 10 millones de clientes con su negocio de venta al público.

Componentes de la solución

IBM™ Consulting
IBM® Application Management Services
IBM® iX
Salesforce

© Copyright IBM Corporation 2022. IBM Corporation, New Orchard Road, Armonk, NY 10504

Producido en los Estados Unidos de América, julio de 2022.

IBM, el logotipo de IBM, ibm.com, IBM Consulting e iX son marcas registradas de International Business Machines Corp. en muchas jurisdicciones de todo el mundo. Otros nombres de productos y servicios pueden ser marcas registradas de IBM o de otras empresas. La lista actual de marcas registradas de IBM está disponible en Internet en el apartado «Información de copyright y marcas registradas», en ibm.com/legal/copytrade.shtml.

Este documento está vigente en la fecha inicial de publicación y puede ser modificado por IBM en cualquier momento. No todas las ofertas están disponibles en todos los países en los que IBM opera.

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