In der Modebranche ist es für Max Mara fast per Definition unabdingbar , ein Auge auf sich ändernde Trends und Geschmäcker zu haben, um relevant zu bleiben und seinem Markenversprechen treu zu bleiben. Das ist die Aufgabe von Designern, Produktmanagern und anderen, deren Fokus darauf liegt, den richtigen Produktmix auf den Markt zu bringen.
Aber es gibt noch eine andere Seite des Geschäftsmodells von Max Mara, die entscheidend dafür ist, dass die Kundschaft immer wieder kommt: ein zufriedenstellendes Einkaufserlebnis, sei es auf einer der 10 markenspezifischen Websites des Unternehmens oder in den mehr als 2.300 Ladengeschäften auf der ganzen Welt. Die Akzeptanz von Digitalisierung und Omnichannel-Marketing war ein wichtiger Teil der Geschichte.
Für Max Mara, wie für viele andere Unternehmen auch, beschleunigte der Ausbruch der Pandemie – und die damit einhergehenden Veränderungen im Kaufverhalten – eine bereits begonnene digitale Transformation. Tatsächlich hat sich der digitale Anteil am Geschäftsvolumen im Verlauf der Pandemie nahezu verdreifacht. Als hätte man eine Schwelle überschritten, erkannte die Abteilung für digitale Abläufe bei Max Mara - die schon früh im Zuge der digitalen Transformation eingerichtet wurde -, dass die Effizienz der Back-End-Abläufe nun einen noch größeren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben würde.
„Wenn Sie sich eine ‚Heatmap‘ potenzieller Prozessverbesserungen vorstellen, wäre unsere rotste Zone der Order-to-Cash-Zyklus, von der Auftragsabwicklung bis zur Erfüllung, Zahlung und Kundenservice“, erklärt Max Maras Head of Digital Operations. „Und während der saisonalen Umsatzspitzen, die wir erleben [typischerweise im Juli und Dezember], werden diese roten Zonen noch röter.“
Insbesondere im Bereich der lagerbasierten Tätigkeiten zwischen Kommissionierung und Verpackung und Versand führen Prozessprobleme zu Engpässen. Bei der Bewertung ihrer Optionen zog das Digital Ops-Team von Max Mara herkömmliche Ansätze zur Neugestaltung von Prozessen in Betracht, die sich auf Business-Intelligence-Systeme (BI) und Erkenntnisse von Geschäftsanalysten, Prozessverantwortlichen und anderen Stakeholdern stützten, um den Problemen im Prozessablauf auf den Grund zu gehen.
Das Team betrachtete diese Methoden zwar als einen notwendigen Teil der Prozessoptimierung, erkannte aber auch, dass es sich dabei nur um einen Teil handelte. „BI-Systeme sind nützlich, um die Symptome von Prozessproblemen aufzuzeigen“, erklärt der Head of Digital Operations, „aber sie sind nicht so gut in der Lage, die Ursachen zu diagnostizieren, was für die Lösung der Probleme entscheidend ist.“ Max Maras umfassendere Vision war die Fähigkeit, auf der Grundlage harter Daten gezielte Maßnahmen zu ergreifen. Das bedeutet nicht nur, dass suboptimale Prozesse auf einer granularen Ebene ermittelt werden müssen - z. B. Personalbesetzungsmuster in einem bestimmten Lager oder die Leistung eines Logistikanbieters -, sondern auch, dass datengestützte Projektionen darüber erstellt werden müssen, wie sich bestimmte Prozessänderungen - sei es die Behebung eines Prozessablaufs oder dessen Automatisierung - auf wichtige Betriebskennzahlen auswirken würden.
Das Digital Ops-Team erkannte jedoch, dass die schiere Komplexität der digitalen Abläufe bei Max Mara die Umsetzung dieser datengesteuerten Vision zu einer besonderen Herausforderung machte. „Wir verkaufen auf der ganzen Welt, und während das ‚Frontend’ unseres Bestellprozesses ziemlich standardisiert ist, variiert der physische Teil des Ablaufs – weiter unten im Prozessstapel – je nach Land erheblich“, erklärt der Leiter des digitalen Betriebs. „Das Gleiche gilt für unsere unterstützenden Systeme wie ERP und CRM, die ebenfalls stark an die lokalen Bedürfnisse angepasst wurden.“