ما هي إدارة البرامج بالأسلوب الرشيق؟

إدارة البرامج بالأسلوب الرشيق هي نهج لإدارة المشاريع المتعددة ذات الصلة (برنامج) التي تعتمد على مبادئ الأسلوب الرشيق مثل المرونة والتعاون والتطوير التكراري وتحديد أولويات ملاحظات العملاء والتحسين المستمر.

الأسلوب الرشيق هو فلسفة ذات مجموعة من المبادئ أكثر من منهجية محددة. ومع ذلك، هناك منهجيات رشيقة راسخة غالبًا ما تكون جزءًا من إدارة البرامج الرشيقة، بما في ذلك Scrum والبرمجة القصوى (XP) وكانبان (Kanban). صُممت إدارة البرامج بالأسلوب الرشيق في البداية من قِبَل صناعة البرمجيات ولأجلها، بهدف تقديم قيمة أكبر للعملاء بشكل أسرع، لكن تطبيقاتها الآن تتجاوز تلك الصناعة بكثير.

تتضمن إدارة البرامج بالأسلوب الرشيق عادةً العديد من المشاريع ذات الصلة. يمكن إدارة المشاريع الفردية باستخدام إطار عمل رشيق، لكن إدارة البرامج الرشيقة تدمج مجموعة من المشاريع في كيان واحد متماسك طوال دورة الحياة بأكملها. بالانتقال إلى مستوى أعلى، يمكن تنظيم مجموعة من البرامج والمشاريع الأساسية في إطار الاستراتيجية الأوسع لإدارة المحفظة.

تركز إدارة المشاريع بالأسلوب الرشيق على مشروع محدد، وإدارة الأهداف والجداول الزمنية والموارد والفرق المتعلقة بهذا المشروع الواحد. تشرف إدارة المشاريع بالأسلوب الرشيق على مجموعة من المشاريع ذات الصلة والاستراتيجية التي توحد هذه المشاريع تحت أهداف تنظيمية أوسع. يتشابه هذان التخصصان في العديد من الوظائف، لكنهما يختلفان في النطاق، حيث يتولى مديرو البرامج ذوو المنهجية الرشيقة دورًا أوسع في استراتيجية البرنامج، والمخاطر، والتواصل مع الأطراف المعنية، وغير ذلك.

تفكير مبسط وسريع، يمكن القول إن إدارة المشاريع تهتم أكثر بالتنفيذ التكتيكي وفي الوقت المناسب لمشروع فردي. بينما تتخذ إدارة البرامج نهجًا أكثر استراتيجية لتنسيق النجاح الشامل للمشاريع المنفصلة ضمن نطاق البرنامج.

بدأ إدارة المشاريع كنظام في التبلور في الولايات المتحدة في خمسينيات القرن الماضي. بحلول التسعينيات، تم إضفاء الطابع الرسمي على مجموعة من الأساليب المعروفة باسم "الشلال"، حيث يجب إكمال كل مرحلة من مراحل المشروع قبل أن ينتقل الفريق بأكمله إلى المرحلة التالية. ولكن مع ازدياد حيوية البرمجيات وتعقيدها، أثبتت أساليب إدارة المشاريع التقليدية والشلال أنها مرهقة وأقل من مثالية للمشاريع سريعة الحركة والتي تشهد تغييرات متكررة.

في عام 2001، أنشأت مجموعة من مطوري البرمجيات بيان الأسلوب الرشيق لإدارة المشاريع الرشيقة، والذي يتضمن أربع قيم أساسية و12 مبدأ. القيم الأساسية هي:

• الأفراد والتفاعلات على العمليات والأدوات
  
  
• برامج العمل على الوثائق الشاملة
  
  
• تعاون العملاء على التفاوض على العقد
  
  
• الاستجابة للتغيير على اتباع خطة

القيم المفضلة لا تتطلب التخلي عن القيم غير المفضلة. على سبيل المثال، لا يمنع الأسلوب الرشيق استخدام خطة ما، بل يركز بشكل أكبر على الاستجابة للتغيير الحتمي والاستعداد له.

وقد أصبحت مبادئ الأسلوب الرشيق هذه شائعة بشكل متزايد في عملية تطوير البرامج، لكن الفلسفة تتجاوز بكثير تطوير البرامج بالأسلوب الرشيق. تُستخدم مبادئ الأسلوب الرشيق الآن في العديد من الصناعات المختلفة، بدءًا من الأزياء وحتى التكنولوجيا الحيوية وصولاً إلى الحكومة.

ما يجعل المنهجية الرشيقة مختلفة عن الأساليب السابقة مثل الشلال هو أن الأساليب الرشيقة، منذ البداية، مصممة لتكون تكرارية وتعاونية ومرنة. في نظام إدارة البرامج بالأسلوب الرشيق، تُنشأ المشاريع بسرعة وتُراجع وتُناقش وتُغيّر بانتظام استجابةً لآراء الفريق أو العملاء. يُفترض منذ البداية أن الخطط والأساليب سيتعين عليها التغيير، وأنه لن يكون هناك التزام أعمى بالتخطيط الأولي. يتم تمكين أعضاء الفريق الأفراد من التعبير عن آرائهم، دون وجود تسلسل هرمي صارم كما هو الحال في الأساليب الأخرى.

نظرًا لأن إدارة البرامج بالأسلوب الرشيق هي فلسفة وليست منهجية ملموسة، فإن تفاصيل الممارسات الرشيقة يمكن أن تختلف بشكل كبير من مؤسسة لأخرى، أو من برنامج لآخر. ولكن هناك بعض الجوانب الشائعة في إدارة البرامج بالأسلوب الرشيق.

تتضمن إدارة البرامج بالأسلوب الرشيق مشاريع فردية متعددة؛ وقد يتم تنظيم كل من المشروع بأكمله وكل مشروع على حدة ضمن إطار العمل الرشيق. تتضمن إدارة البرامج بالأسلوب الرشيق نظرة شاملة وواسعة النطاق لمجموعة من المشاريع. غالبًا ما تتضمن عناصر غير موجودة في إدارة المشاريع الفردية، مثل إعداد الميزانية والاستراتيجية الشاملة والتحليل طويل الأجل.

تعد الاستجابة السريعة للتغيير أحد المبادئ الأساسية للأسلوب الرشيق. على هذا النحو، تتبنى إدارة البرامج بالأسلوب الرشيق التغيير كفرصة لتعديل المسار وإجراء تحسينات فورية تقدم قيمة للعميل. إن تقسيم المشاريع إلى زيادات أصغر لإنجازها يمكّن المؤسسات من أن تكون أكثر مرونة وتتمحور بسرعة أكبر

من الجوانب الرئيسية لإدارة البرامج بالأسلوب الرشيق هو النهج التكراري. تمر المشاريع الفردية ضمن البرنامج بعدة إصدارات، حيث تناقش فرق تطوير المنتجات النتائج وتحسنها في كل مرة. من الحيوي تقديم مخرجات عمل باستمرار، سواء كان ذلك مشروعًا كاملاً أو جانبًا واحدًا. من المهم أيضًا تحسين المنتج مع كل تكرار بناءً على ملاحظات العملاء ومؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) والمتطلبات المتغيرة.

يعطي الأسلوب الرشيق أولوية للمحادثة وجهًا لوجه على رسائل البريد الإلكتروني المطولة أو غيرها من أشكال التواصل المكتوب. بينما قد يستغرق تبادل رسائل البريد الإلكتروني ساعات أو أيامًا أو حتى أسابيع بسبب قيود الوقت أو رسائل البريد الإلكتروني الفائتة، يمكن للتواصل وجهًا لوجه إنجاز نفس المهمة في دقائق.

إدارة البرنامج بالأسلوب الرشيق، باعتبارها نظرة شاملة للبرنامج، تحتاج إلى الحفاظ على التركيز على الكفاءة وإزالة العناصر غير الضرورية أو المرهقة. التوثيق هو وسيلة لتحقيق غاية، وليس الغاية نفسها، ويجب أن يشمل فقط ما هو ضروري.

الصدق والانفتاح هما عاملان أساسيان في نجاح برنامج الأسلوب الرشيق. يجب أن تمكّن المحادثات جميع أعضاء الفريق من التحدث. في نهج الإدارة هذا، يكون صوت الجميع صحيحًا ومسموعًا.

في الوقت نفسه، يجب أن يكون مقبولًا تصفية الأفكار غير القابلة للتطبيق دون التسبب في شعور صاحب الفكرة بالإحباط من التحدث في المستقبل. يعتمد نجاح "التقييمات اللاحقة للمشروع" (أو "التقييمات"، وهي عمليات تقييم ما بعد المشروع يتم فيها جمع التعليقات) أيضًا على شفافية الفريق.

لا تتطلب إدارة البرامج بالأسلوب الرشيق، كفلسفة، استخدام أي إطار عمل معين. لكن العديد من أطر العمل، بما في ذلك Scrum و Kanban، أصبحت مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بالأسلوب الرشيق. فيما يلي بعض من أطر العمل الأكثر شيوعًا.

Scrum هو إطار عمل لمشاريع الفرق التعاونية. على الرغم من أن الاسم يبدو مشابهًا للاختصار، إلا أنه في الواقع يأتي من رياضة الرغبي، حيث يتشابك (scrum) اللاعبون لدفعٍ تعاوني ضد خصومهم. إنه نوع من هجوم الفرسان، من دون الخيول.

في الأسلوب الرشيق، يتضمن فريق scrum ثلاثة أدوار:

• مدير المشروع: هذا هو حلقة الوصل بين فريق scrum والأطراف المعنية، الذين يمكن أن يكونوا مستخدمين أو عملاء أو شركة أم. يكون مدير المشروع مسؤولاً عن توصيل العوامل الخارجية مثل الميزانية والتوظيف والتعليقات إلى فريق scrum، مع توصيل تقدم الفريق إلى الأطراف المعنية.
  
  
• مسؤول Scrum: مسؤول Scrum ليس "رئيسًا" تقليديًا أكثر من كونه مدرسًا لطريقة Scrum، وقائدًا ويسهّل التوجيه والتواصل وحل المشكلات. لا يتحمل مسؤولو Scrum عادةً مسؤولية التوظيف والفصل.
  
  
• المطورين أو أعضاء الفريق: يمكن أن يختلف هذا المصطلح في الحالات التي يكون فيها فريق Scrum على سبيل المثال في صناعة خارج مجال البرمجيات. سواء أُطلق على هذا الدور "مطور" أو "عضو فريق" أو "موظف"، فإن هذا الدور لا يتضمن أي تسلسل هرمي. يُفضل أن يتراوح حجم الفريق بين ثلاثة وتسعة أعضاء؛ فالمجموعات الأكبر عادةً ما تكون أصعب على مسؤول scrum في توجيهها. يمكن أن يشمل هذا أيضًا الفرق ذاتية التنظيم، حيث يقرر الأفراد بدقة من وماذا يحتاجه الفريق للنجاح دون تخطيط مفرط من الإدارة.

لدى Scrum بعض المفاهيم المحددة التي تفصله عن نماذج التنظيم الأخرى القائمة على الفريق. القائمة المتراكمة للمنتج هي مستودع لجميع المهام والأفكار والمتطلبات والمخرجات والموارد التي قد يحتاجها الفريق أثناء عملية scrum. يمكن (وينبغي حقًا) تحديثه ومراقبته باستمرار من قبل الفريق للمساعدة في ضمان كفاءته واكتماله.

في scrum، يُفصل العمل إلى سباقات دورات عمل، تتراوح مدتها عادةً بين أسبوع وأربعة أسابيع. في دورات العمل، يعمل أعضاء الفريق على تحقيق هدف محدد قابل للتنفيذ. قد يكون هذا الهدف نموذجًا عمليًا، أو نموذجًا بالحجم الطبيعي، أو نموذجًا أوليًا، أو حتى مجرد وظيفة واحدة أو عنصر واحد من المنتج النهائي أو الحل.

خلال دورة العمل، يجتمع أعضاء الفريق مرة واحدة يوميًا في "اجتماع scrum يومي" أو "اجتماع سريع". هذه الاجتماعات، وفقا لمبادئ scrum، يجب أن تكون عالية المستوى للغاية. لا تزيد مدة اجتماع scrum اليومي عن 15 دقيقة، ويقوم أعضاء الفريق فيه بالإعلان بإيجاز عن تقدمهم وأي عوائق تعرقل عملهم، بأقل قدر ممكن من التفاصيل. أحيانًا، قد ينفصل بعض أعضاء الفريق إلى اجتماع ما بعد scrum اليومي لمناقشة شيء أُعلن في scrum اليومي بشكل أوسع.

في نهاية كل دورة عمل، يجتمع الفريق بأكمله—أعضاء الفريق ومسؤول scrum ومدير المشروع—لمراجعة ومناقشة ما تم بناؤه. يمكن لمدير المشروع نقل أي تغييرات من الأطراف المعنية مثل المستخدمين أو المؤسسة الأكبر، وبعد المناقشة، يمكن للفريق دمج هذه التغييرات في الدورة التالية.

Kanban هو نظام مرئي لإدارة المشاريع وتتبعها. تُقدم لوحات Kanban تمثيلاً مرئيًا لتقدم الفريق في المشروع، حيث يتم تصنيف المهام الفرعية الفردية ضمن إحدى الفئات القليلة. وعادة ما تشمل هذه الفئات:

• الأعمال المتراكمة: جميع المهام التي لم يتم نقلها بعد إلى فئة أخرى؛ في بداية المشروع، ستكون جميع المهام في قائمة المهام المتراكمة
  
  
• قيد الإنجاز: المهام قيد التنفيذ
  
  
• قيد المراجعة: المهام التي وصلت إلى مرحلة الإنجاز الأولية، ويجري تقييمها بواسطة شخص آخر
  
  
• تم إنجازها: المهام التي تم إنجازها.

تأتي كلمة "Kanban" من مزيج من الكلمتين اليابانيتين اللتين تعنيان علامة ("kan") ولوحة ("ban")، وتعنيان معًا شيئًا مشابهًا للوحة الإعلانات أو لوحة الرسائل. يمكن إنشاء Kanban في شكليه التناظري والرقمي. في شكله التناظري، غالبًا ما تستخدم الملاحظات اللاصقة المادية للمهام الفردية، والتي يتم بعد ذلك نقلها من عمود إلى آخر عند اكتمالها.

توجد أيضًا العديد من الإصدارات الرقمية للوحات kanban، والتي يمكن أن تكون مفيدة بشكل خاص لفرق المشاريع التي يكون فيها بعض الأعضاء أو جميعهم عاملين عن بُعد.

البرمجة القصوى، أو XP، هي منهجية رشيقة صُممت في الأصل لمهندسي البرمجيات لتحسين جودة البرمجيات واستجابتها وسرعتها. المفهوم الأساسي هو شكل من أشكال المنهجية الرشيقة، يعتمد على دفعات أصغر من جداول زمنية قابلة للاختبار للإبداع.

في منهجية XP، يتم اختبار كل عنصر على حدة من المشروع ككل بشكل متكرر، وفي بعض الأحيان يتم "قصفه" بالاختبارات التي تهدف إلى إتلافه. تُختبر تلك الجوانب الفردية معًا بعد ذلك، غالبًا بشكل أسبوعي، للمساعدة في ضمان أقصى قدر من التوافق.

في التواصل، تعتمد XP على البساطة إلى أقصى الحدود. يهدف التوثيق إلى أن يكون في حده الأدنى قدر الإمكان ليفهمه أعضاء الفريق الآخرون، وبلغة ومفاهيم واستعارات بسيطة. تتجلى هذه البساطة أيضًا في التصميم الفعلي للمهمة؛ فغالبًا ما يتم تصميم مشاريع XP دون الأخذ في الاعتبار الميزات الإضافية المستقبلية، معتبرةً إياها غريبة عن إصدار المشروع. يُعرف هذا أحيانًا باسم YAGNI، أو لن تحتاجه.

XP ليس مناسبًا لكل مشروع؛ من المهم استخدام XP فقط للمشاريع التي لن تحتاج إلى قابلية للتوسع أو إعادة صياغة كبيرة.

SAFe هو مجموعة من المبادئ والممارسات المبنية على منهجية التطوير المرنة-الرشيقة وعمليات التطوير وتفكير الأنظمة. تم تصميم إطار العمل الرشيق الموسَّع (SAFe) (كما يوحي الاسم) لتوسيع نطاق أطر عمل الأسلوب الرشيق عبر المؤسسات الكبيرة لمواءمة المشاريع المتعددة والمساعدة في ضمان الشمولية التشغيلية وقابلية التشغيل البيني. يتم ذلك بشكل أساسي من خلال هيكل يتضمن خرائط طريق لزيادة التخطيط (PI).

تشار إلى المهام الواردة في خارطة الطريق هذه بطرق مختلفة للمساعدة في التعرف عليها من منظور شامل. تتضمن المحددات "المُمَكِّنات" (وهي تبعيات لمهام أخرى)، و"الملحمات" (مبادرات أكبر مصممة لتلبية حاجة عمل محددة)، و"القصص" (وظائف مرغوبة، إما من منظور المستخدم أو العمل).

يعد الأسلوب الرشيق مجموعة من المبادئ والوعود والإرشادات بدلاً من منهجية كاملة. إنه نهج خفيف الوزن وبسيط وهجين لإدارة البرامج مع قدر كبير من الحرية لأعضاء الفريق الفرديين.

تتضمن بعض إطارات العمل الرشيقة، مثل Scrum و SAFe، منهجيات وخطوات توجيهية. يمكن أن تكون هذه الخصوصية رائعة لمشاريع معينة، لكن الأسلوب الرشيق المنضبط يهدف إلى توفير مزيد من الحرية والمرونة لأعضاء الفريق. يتيح المفهوم الأساسي للأفراد اختيار المفاهيم والإطارات المثالية لسير العمل الخاص بهم واختيارها. قد يصلح Scrum للبعض، ولكن لا يصلح للبعض الآخر، خاصةً في إطار نظرة برنامج أكبر. تضع الأسلوب الرشيق المنضبط قدرًا كبيرًا من القوة في أيدي الأفراد، مما يجعله الأنسب للمشاريع التي تضم أعضاء فريق لديهم معرفة عالية، ومستقلين، ومطلعين بالفعل على مفاهيم الأسلوب الرشيق الأساسية.

Scrum واسع النطاق، المعروف باسم LeSS، هو إصدار من Scrum مصمم خصيصا للفرق الأكبر، أو مجموعات الفرق، مما تم تصميم Scrum الأصلي للتعامل معه. بينما لا يزال LeSS يتضمن دورات العمل واجتماعات scrum اليومية والمراجعات، فإنه يحتوي على بعض الإرشادات الإضافية لضمان تحقيق الفرق الأكبر لأهدافها عن طريق توسيع نطاق المنهجية الرشيقة دون فقدان جوهرها.

في LeSS، تعمل جميع الفرق على دورة عمل مشتركة، بدلاً من أن تخطط الفرق الفردية لدورات عمل خاصة بها، كما هو الحال في إدارة المشاريع المرنة. توجد أيضًا قائمة مهام مشتركة، تشتمل على جميع المهام اللازمة للبرنامج بأكمله. يَتضمن التخطيط لدورة العمل نوعين من الاجتماعات: اجتماع تخطيط عام لجميع الفرق، ثم اجتماعات تخطيط لدورات فردية للفرق المنفردة.

Nexus هو إطار عمل مشابه لـ Scrum، مع بعض الإضافات والطرح والتعديلات. الفرق الرئيسي هو إضافة فريق تكامل Nexus، وهو مجموعة منفصلة من أعضاء الفريق يعملون كمدربين. غالبًا ما يضم فريق تكامل Nexus (NIT)أعضاء من فرق Scrum، مسؤولين عن معالجة العوائق، وتقديم المساعدة، وتدريب الفرق خلال العمليات الرشيقة. لدى NIT اجتماعاتها الخاصة، المنفصلة عن Scrum اليومي.

بينما Scrum مفهوم رائع لمشاريع محددة ضمن إدارة المشاريع الرشيقة، عندما نتحدث عن إدارة البرامج الرشيقة، فإننا نتحدث حقًا عن فرق من الفرق. وهنا يأتي دور Scrum@Scale.

في Scrum@Scale، يُعتبر جميع أعضاء فريق الأسلوب الرشيق جزءًا من فريق Scrum قابل للتبديل، مما يتيح التعاون بين التخصصات. للمساعدة في مواجهة التحديات التي يقدمها برنامج أكبر في الوقت الفعلي، هناك عدد قليل من أعضاء الفريق الجدد. "يقوم المالك الرئيسي للمنتج (CPO) بإنشاء قائمة مهام واحدة لجميع اجتماعات scrum، وينسق مع مالكي المنتجات الأفراد. دور مماثل هو مسئول اجتماعات Scrums الخاصة بـ Scrum، الذي ينسق الجهود بين وبين Scrum Masters.

الأسلوب المرن هو منهجية تهدف إلى الحد من أوجه القصور وإحداث تحسينات مستمرة في جودة الإنجازات. وغالبًا ما يتم اعتباره تحت مظلة الأسلوب الرشيق. ولكن على الرغم من أن الأسلوب الرشيق هو فلسفة، إلا أن المرن عبارة عن منهجية، تتضمن أدوات وإرشادات أكثر تحديدًا. إن أكثر ما يهتم به الأسلوب المرن هو تقليل عدم الكفاءة والهدر، بينما يركز الأسلوب الرشيق في المقام الأول على التكرار والتعليقات والمرونة.

الأسلوب المرن لديه خمسة مبادئ رئيسية:

• تحديد القيمة: بشكل أساسي، اكتشف بالضبط ما هو الهدف، وقم بإزالة أي شيء لا يضيف قيمة.
  
  
• رسم خريطة تدفق القيمة: استخدم أداة إدارة مثل لوحات Kanban لتصور خارطة طريق المنتج. بشكل أساسي، تصور خطة المشروع من البداية إلى النهاية.
  
  
• إنشاء سير العمل: قم ببناء عملية الإنتاج بخطوات محددة، مع البحث عن أي عقبات يمكن تصورها. الهدف هو بناء سير عمل سلس قدر الإمكان.
  
  
• إنشاء نظام السحب: يعتمد نظام السحب على إنشاء مهام جديدة فقط بناءً على طلب العميل، وفقط عندما يكون أعضاء الفريق مستعدين لمزيد من العمل. وغالبًا ما يتم ذلك باستخدام قائمة انتظار المهام.
  
  
• التحسين المستمر: استخدم مجموعة متنوعة من التقنيات لخلق قيمة وتحسين المنتج باستمرار. وقد يشمل ذلك منهجيات وفلسفات مثل Lean Six Sigma و Kaizen أو أطر عمل مثل Scrum، والتي تشجع على الاختبار المستمر وحلقات التعليقات المفيدة.

إدارة البرامج بالأسلوب الرشيق، بمنهجياتها المرتبطة بها، توفر العديد من الطرق لتحسين تسليم المشاريع.

• التحديد الدقيق: من خلال التكرار المستمر، تستطيع الفِرق الرشيقة التركيز بدقة على ما يريده العميل تمامًا، بدلاً من محاولة تحسين المشروع بأكمله بشكل أعمى.
  
  
• الكفاءة: تتضمن إدارة البرامج بالأسلوب الرشيق مبادئ تهدف إلى تقليل الهدر والوثائق والبيروقراطية.
  
  
• تعدد الاستخدامات: تعد المرونة جزءًا أساسيًا من الإدارة الرشيقة للبرامج، وذلك من خلال التحولات السريعة استجابةً لتعليقات العملاء. تعرف فرق الأسلوب الرشيق، قبل أن يبدأ المشروع، أنه سيتم إجراء تغييرات أثناء العملية.
  
  
• معنويات الفريق: تشجع إدارة البرامج بالأسلوب الرشيق على الانفتاح والشفافية وتمكين أفراد الفريق من التحدث عن آرائهم. التسلسل الهرمي أقل أهمية من الصدق والعمل الجماعي المخصص.