Il viaggio strategico di insourcing dell'organizzazione IBM Chief Information Officer
L'8 ottobre 2020, IBM ha annunciato l'intenzione di scorporare la sua attività di servizi di infrastruttura gestiti. "L'annuncio di oggi è una pietra miliare per IBM, i suoi dipendenti e azionisti mentre entriamo in una nuova era di crescita", ha dichiarato Arvind Krishna, Presidente e CEO di IBM. Il 3 novembre 2021 IBM ha completato la separazione delle attività relative ai servizi di infrastruttura gestiti.
Come parte dei piani di separazione, l'organizzazione IBM Chief Information Officer (CIO) ha preso la decisione strategica di internalizzare tutte le operazioni e di uscire dai data center di servizi di infrastruttura gestiti di terze parti entro 2 anni. Nel 2023, IBM ha internalizzato oltre il 66% delle sue applicazioni finanziarie e operative utilizzando l'infrastruttura IBM Z.1
Le operazioni previste per questi 2 anni hanno riguardato:
- Assunzione e creazione di un team operativo di 400 professionisti IBM Z per supportare l'insourcing2
- Approvvigionamento di una nuova infrastruttura IBM Z e configurazione di 4 nuovi data center
- Uscita da 12 data center che elaborano 3,4 milioni di MIPS (milioni di istruzioni al secondo)
- Semplificazione architettonica
- Modernizzazione di piattaforme, infrastrutture e applicazioni
1In base all'inventario al novembre 2023 e alla percentuale di rendicontazione finanziaria e operativa di IBM delle applicazioni IBM esistenti.
2In base alla valutazione interna dell'occupazione di IBM.
Il team IBM CIO Z Strategy and Platform ha elaborato un piano di migrazione e un modello operativo su misura per la sua priorità: l'insourcing di tutte le operazioni. Il piano si è concentrato su 3 aree principali: creazione di un team IBM Z, creazione di 4 nuovi data center e sviluppo di un'efficace strategia di modernizzazione IT. La velocità e l'efficienza richieste per questo sforzo erano senza precedenti. Le aziende grandi come IBM in genere richiedono fino a un decennio per svolgere attività come queste.
Innanzitutto, IBM aveva bisogno di un team, poiché con il completamento dello scorporo si era persa una significativa conoscenza istituzionale. Un nuovo team di talentuosi professionisti di IBM Z è stato assunto e preparato per gestire l'infrastruttura. La chiave era un modello operativo dinamico che si evolveva man mano che il team cresceva, rivisitando la responsabilità ogni 4-6 settimane.
La leadership ha lavorato per identificare e far crescere i talenti da inserire e ha organizzato rapidamente un ampio trasferimento di conoscenze. Il nuovo team IBM Z ha collaborato con il fornitore terzo di servizi di infrastruttura gestita per condurre circa 2.000 ore di trasferimento delle conoscenze per supportare gli oltre 300 sistemi globali. Il team ha anche iniziato a utilizzare strumenti coerenti, come GitHub e Ansible, sia per l'infrastruttura distribuita che per quella IBM Z per ridurre la dipendenza dalle competenze specializzate di IBM Z.
La sfida successiva è stata quella di uscire da 12 data center e crearne 4 nuovi. Il team ha dovuto acquisire, installare e configurare l'infrastruttura per questi nuovi data center dislocati in tutto il mondo per scopi aziendali e normativi.
Il business plan di modernizzazione dell'IT ha preso in considerazione piattaforme, infrastrutture e applicazioni e ha incorporato attività per semplificare l'architettura esistente. Con questo in mente, il team di IBM Z ha affrontato quanto segue per facilitare le attività aziendali quotidiane e creare una piattaforma moderna:
- Consolidamento dei workload su IBM Z per prestazioni ed efficienza energetica
- Disaccoppiamento delle applicazioni dall'infrastruttura per semplificare gli aggiornamenti e l'adozione di tecnologie più recenti
- Riduzione delle immagini e delle partizioni logiche per semplificare la manutenzione
- Standardizzazione delle build e dei repository per garantire la coerenza del processo di sviluppo
- Automazione della pipeline, del caricamento iniziale del programma (IPL), dell'applicazione di patch e degli script di rilevamento per ridurre l'intervento manuale
- Crittografia pervasiva per proteggere i dati critici e consentire la governance dei dati
Il team CIO Z Strategy and Platform ha utilizzato una strategia "lift and shift" insieme a un nuovo approccio di migrazione chiamato "slip and slide". A differenza delle strategie lift and shift che spostano l'ambiente così com'è, lo slip and slide ha permesso a IBM di eliminare il debito tecnico spostando le applicazioni in un ambiente completamente automatizzato. Per la transizione, il team IBM Z ha combinato tecnologia e processo, utilizzando gli strumenti IBM Transparent Data Migration Facility (TDMF) z/OS e IBM Copy Services Manager per spostare 24 PB di dati critici per supportare le attività quotidiane e alimentare gli strumenti AI di IBM.
Inoltre, il team CIO Z Strategy and Platform mira a migliorare ulteriormente l'ambiente utilizzando strumenti di osservabilità, come IBM Instana Observability, IBM OMEGAMON e IBM Z IntelliMagic Vision for z/OS, nonché AIOps, e a creare un AI chatbot IBM Z e utilizzare IBM watsonx™ Assistant for Z. Per quanto riguarda i talenti, l'organizzazione CIO ha unito le forze con i team IBM Partner Ecosystem e IBM Technology Expert Labs per creare un funnel di sourcing dei talenti. L'obiettivo è formare i talenti e ruotare all'interno dell'organizzazione CIO, 6-24 mesi, a seconda del loro profilo. Una volta completata la rotazione, passeranno al team di IBM Technology Expert Labs o lavoreranno direttamente con i clienti.
3Ore stimate in base ai report di gestione del progetto e ad altri record interni.
Il team CIO Z Strategy and Platform si è assicurato l'impegno ai massimi livelli dell'azienda e ha fornito i nuovi data center per le operazioni IT come previsto. La chiara direzione aziendale dall'alto verso il basso e la data di completamento definitiva hanno consentito la coesione e la sinergia tra i diversi team impegnati a raggiungere i seguenti risultati aziendali:
- Più di 380 applicazioni spostate4
- 47 ondate di migrazione con zero rollback rispetto al precedente provider di servizi gestiti di terze parti (MSP)5
- 24 PB di dati migrati6
- Decenni di rete districata
- La valutazione durante le migrazioni ha portato all'eliminazione di oltre 250 partizioni logiche (LPAR)7
Il team ha stabilito un nuovo standard per l'insourcing strategico e le procedure operative. Stanno collaborando con l'organizzazione IBM Technology Expert Labs per generare un modello di processo che consenta ad altri team e clienti IBM di seguire la metodologia di trasformazione e le best practice di insourcing strategico. Secondo le stime interne e i dati conservati da IBM, l'uscita dai data center di servizi di infrastruttura gestiti di terze parti che gestivano l'infrastruttura IBM Z ha aiutato l'organizzazione CIO a generare oltre 12 milioni di USD di risparmi annuali.8
L'esperienza dell'organizzazione CIO nell'insourcing di tutte le operazioni e nella configurazione dei 4 nuovi data center ha fornito lezioni preziose per i clienti IBM in tutto il mondo. Eccone alcune:
- Affinché le operazioni IT offrano valore e prestazioni di livello mondiale, il talento è importante. Ciò che sembrava impossibile è stato possibile grazie alla collaborazione, alla gestione della comunicazione e alle competenze. Nel corso di questa sfida, l'organizzazione CIO ha perseguito una cultura della compassione e della collaborazione, monitorando il burnout e comunicando con parti esterne quando era necessario ulteriore aiuto.
- Altre grandi organizzazioni hanno sfide simili. Questa esperienza ha dimostrato come un approccio interfunzionale, che coinvolge i team di business, piattaforma e infrastruttura, possa creare valore in tutta l'azienda. Un elemento chiave del processo è la presenza di un inventario completo e di una politica di governance dei dati.
- Stabilire tempestivamente un documento di intesa o un accordo di partnership con altri team per formalizzare l'accordo commerciale.
- Investire nella continua igiene IT degli ambienti e nella comprensione degli ambienti stessi. Conoscere ciò che è critico per l'azienda e dove si trovano i codici sorgente delle applicazioni.
- Quando si abbandonano i data center, è opportuno spostare prima le applicazioni e i dati e poi modernizzarli. Creare una soluzione scalabile definendo uno sforzo più ampio e adottando un approccio graduale per spostare e modernizzare applicazioni, piattaforme e infrastrutture.
- Stabilire in anticipo un programma di premi e riconoscimenti.
- Mantenere una mente aperta e ascoltare tutti i membri del team. Promuovere una comunicazione aperta e un ambiente collaborativo che incoraggi lo scambio di idee e promuova risultati aziendali di successo.
4Inventario delle applicazioni migrate all'infrastruttura IBM interna in base ai report interni di gestione dei progetti.
5Ondate di migrazione verso l'infrastruttura IBM interna in base ai report interni di gestione dei progetti.
6Volume di data storage per la migrazione dell'infrastruttura IBM interna in base ai report interni di gestione dei progetti.
7Dopo che i professionisti di IBM Z hanno valutato i record di sistema e i report di gestione dei progetti, hanno eliminato oltre 250 LPAR per semplificare i requisiti hardware e la gestione del sistema.
8Le stime dei risparmi finanziari sono state calcolate sulla base dei costi effettivi prima e dopo l'outsourcing rispetto all'infrastruttura IBM Z interna.
L'organizzazione IBM Chief Information Officer (CIO) guida la strategia IT interna di IBM ed è responsabile della fornitura, protezione, modernizzazione e del supporto delle soluzioni IT che i dipendenti IBM utilizzano ogni giorno per svolgere il proprio lavoro. La sua strategia prevede la creazione di una piattaforma IT adattiva che semplifichi l'accesso a strumenti IT, applicazioni e sistemi in tutta l'azienda, acceleri la risoluzione dei problemi e funga da motore di innovazione per IBM, catalizzando la crescita aziendale.
Legale
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Gli esempi relativi ai clienti sono presentati a scopo illustrativo di come tali clienti abbiano usato i prodotti IBM e dei risultati che possono aver conseguito. Prestazioni, costi, risparmio o altri risultati effettivi possono variare in altri ambienti operativi.