El gasto en la nube pública ha aumentado drásticamente en los últimos años, impulsado por la creciente adopción de servicios de infraestructura nativos de la nube. Gartner prevé que el gasto mundial de los usuarios finales en servicios de nube pública crecerá un 20,4 % en 2022 hasta casi 500.000 millones de dólares, alcanzando cerca de 600.000 millones en 2023, con más del 40 % de las cargas de trabajo empresariales implementadas en la nube131.³

Esta aceleración de la migración y la inversión en la nube es paralela a la preocupación por el derroche en el gasto. El Informe sobre el estado de la nube 2022 de Flexera reveló que, por sexto año consecutivo, la optimización del uso actual de la nube fue la principal iniciativa entre las organizaciones encuestadas. (La migración de más cargas de trabajo a la nube quedó en segundo lugar). Además, los encuestados informaron que el gasto en la nube pública superó el presupuesto en un 13 % de media, que se espera que el gasto en la nube aumente un 29 % en los próximos 12 meses y que se estima que un autoestimado 32 % del gasto en la nube se desperdicia.⁴ (En parte, el gasto en la nube ha crecido significativamente porque la sobreasignación de recursos es el método más utilizado para mitigar el riesgo de bajo rendimiento).

En resumen, el entusiasmo por el cloud computing sigue siendo alto, pero está claro que la adopción de arquitecturas multinube complejas y el crecimiento del gasto que la acompaña requieren una revisión de la administración financiera de la TI.

FinOps se ha convertido en la disciplina de gestión para las organizaciones que buscan optimizar los costes utilizando las buenas prácticas diseñadas para maximizar el rendimiento de las inversiones en la nube.

La adopción de FinOps requiere un cambio cultural dentro de una organización para facilitar la comunicación y la colaboración entre equipos previamente dispares. Un aspecto fundamental es que también pide a los ingenieros y a los propietarios de los productos que asuman la responsabilidad de su gasto en la nube, tratando los costes como lo harían con cualquier otra métrica de eficiencia. Para capacitar a los equipos de ingeniería en este empeño y hacer efectivo un modelo FinOps, los equipos de TI, finanzas y negocios deben trabajar juntos, con la orientación de un equipo centralizado de FinOps, para establecer controles de gestión de costes en la nube que tengan en cuenta las limitaciones de las licencias y no repercutan negativamente en el rendimiento. Las prácticas FinOps tampoco deben obstaculizar la innovación del producto o la velocidad de lanzamiento.

La Fundación FinOps ha definido la transición a FinOps en tres fases: informar, optimizar y operar. Una empresa puede encontrarse en múltiples fases a la vez, dependiendo de dónde se encuentre cada equipo o unidad en su grado de madurez respecto a FinOps.⁵ El movimiento hacia FinOps no es un proceso lineal que se complete después de la tercera fase, sino un proceso que debe repetirse continuamente a medida que una empresa madure en su modelo FinOps.

Exploremos las fases del viaje de FinOps:

Informar: Informar es la primera fase en un marco de FinOps. Se trata de empoderar a todas las partes interesadas con la información y la comprensión que necesitan para tomar decisiones informadas y rentables sobre el uso de la nube.

Por ejemplo, cuando un equipo de TI comprende los recursos de la nube implementados y disponibles, gracias a una mayor visibilidad, puede asignar el gasto asociado teniendo en cuenta el contexto dentro de las unidades de negocio que consumen la nube, y facturar en consecuencia. Esto incluye comprender cómo utilizan las aplicaciones los recursos de la nube. Por ejemplo, de su factura mensual de 10.000 dólares en la nube, ¿qué parte se asigna a las aplicaciones que dan soporte a las aplicaciones financieras, frente a las aplicaciones externas del sitio web?

Optimizar: Optimizar es la siguiente fase del marco de FinOps y se centra en descubrir oportunidades de ahorro. ¿Dónde puede su organización aumentar los recursos y beneficiarse de descuentos basados en el uso actual? Por ejemplo, si está ejecutando una máquina virtual (VM) en un nodo en particular y le cuesta 1 USD por minuto, ¿podría ahorrar dinero moviendo esa VM a otro nodo que solo cuesta 0,8 USD por minuto?

Se trata de una gran oportunidad para beneficiarse de las oportunidades de precios y descuentos, pero sólo si puede aplicar a la ecuación las restricciones de licencias correctas para encontrar esos ahorros en licencias. No le gustaría trasladarse a otro nodo y descubrir que su licencia no se aplica y que está gastando cuatro veces más que en la colocación anterior.

Operar: Operar es la fase final del marco FinOps, donde las organizaciones evalúan continuamente su rendimiento con respecto a los objetivos empresariales y buscan formas de mejorar su práctica de FinOps. Una vez implementados los esfuerzos de optimización, la automatización permite a las organizaciones implementar políticas que ajustarán continuamente los recursos de la nube para controlar los costes sin afectar al rendimiento.

Las políticas automatizables que reducen los costes de forma segura, al tiempo que se adhieren a las políticas y restricciones de cumplimiento de licencias, permiten una mayor gobernanza al ejecutar procesos. Por ejemplo, ser consciente de los costes de cumplimiento de licencias en los que se incurre al trasladar cargas de trabajo a nuevos nodos para mejorar el rendimiento de las aplicaciones.
 

La Fundación FinOps describe seis principios para guiar la toma de decisiones basada en datos en el modelo FinOps. Los principios no son jerárquicos, pero deben utilizarse conjuntamente durante todo el ciclo de vida de FinOps.⁶

Los equipos necesitan colaborar. Es imperativo que los equipos trabajen juntos para mejorar la práctica de FinOps y lograr mejoras continuas en eficiencia e innovación. La colaboración entre equipos multifuncionales puede permitir que las operaciones financieras se equiparen a la velocidad y granularidad de las de TI, facultar a los ingenieros para tratar los costes como lo harían con otras métricas de eficiencia y ayudar a establecer una gobernanza y unos controles estandarizados en torno al cloud management y el uso de la nube.

Todos asumen la responsabilidad del uso que hacen de la nube. La visibilidad obtenida en la fase inicial de información proporciona a los equipos de características y productos la información necesaria para gestionar eficazmente su uso de la nube y mantener el gasto dentro de su presupuesto predefinido. Establecer y realizar un seguimiento de objetivos a nivel de equipo ayuda a generar responsabilidad desde cero.

Un equipo centralizado impulsa las FinOps. FinOps es un proceso distribuido, con la participación de toda la organización, pero debe ser propiedad de un equipo centralizado. Un equipo dedicado a FinOps puede comparar proveedores y servicios en la nube y beneficiarse de descuentos por uso comprometido, instancias reservadas, actualizaciones y descuentos por volumen. Un proceso de compra centralizado también otorga a un equipo experimentado la responsabilidad de manejar las negociaciones de tarifas y la asignación de costos a los equipos.

Los informes deben ser accesibles y puntuales. Dichos informes promueven una toma de decisiones más eficaz, incluida la adopción de medidas correctivas sobre los recursos insuficientes o excesivos y la capitalización de las oportunidades de automatización que impulsan la mejora continua. Comprender los flujos de trabajo, redimensionar los recursos y predecir adecuadamente la necesidad de servicios cloud casi en tiempo real son elementos clave del éxito de FinOps.

Las decisiones están impulsadas por el valor empresarial de la nube. FinOps no es simplemente una estrategia de reducción de costes, sino una práctica diseñada para maximizar el valor empresarial. Como tal, el valor debe impulsar todas las decisiones. Herramientas como el análisis de tendencias y variaciones pueden ayudar a los equipos a comprender los aumentos de costes, mientras que la evaluación comparativa interna y entre pares puede ayudar a calibrar los resultados de la empresa. En lugar de recortar costes como acto reflejo cuando aumentan los gastos, sopesar el coste, el crecimiento y el rendimiento de forma global permite a los equipos tomar decisiones basadas en el valor.

Aprovechar el modelo de coste variable de la nube. Para garantizar el máximo valor del gasto en la nube, las empresas deben aprovechar las oportunidades de ahorro en el modelo de costes de la nube. Esto incluye comparar las opciones de precios y los descuentos por uso ofrecidos por varios proveedores de servicios y ajustar las instancias y los servicios adquiridos.

Los títulos varían según la organización, pero generalmente hay cinco partes interesadas clave de FinOps según lo define la Fundación FinOps (el enlace se encuentra fuera de ibm.com):

Ejecutivos. Ejecutivos como el CTO (director de tecnología), CIO (director de sistemas de información), CFO (director financiero) o el director del centro de excelencia en la nube se centran en ofrecer proyectos de TI complejos y a gran escala, fomentar la responsabilidad y transparencia, y asegurarse de que los equipos cumplan los presupuestos.

Propietario del negocio/producto. Suelen ser miembros del equipo de propietarios de productos o negocios, como un director de cloud optimization, un analista de la nube o un gestor de operaciones empresariales. Estos miembros del equipo son responsables de lanzar nuevos productos y funciones al mercado y de acelerar el crecimiento de los productos año tras año. Los propietarios de productos suelen ser partes interesadas fundamentales en la automatización de la infraestructura en la nube.

Ingeniería y operaciones. Los ingenieros de software y sistemas, los arquitectos de nube, los gerentes de prestación de servicios y otros miembros del equipo de ingeniería y operaciones ayudan a acelerar la prestación de servicios de alta calidad a la vez que mantienen el flujo de las operaciones comerciales. Para hacerlo en un modelo operativo efectivo de FinOps, estos equipos trabajan juntos para establecer prácticas de responsabilidad en los equipos de ingeniería e identificar anomalías, reducciones de tarifas y áreas para evitar costos que hagan que la entrega de aplicaciones y servicios sea más rentable.

Finanzas/adquisiciones. Los miembros del equipo de finanzas y adquisiciones utilizan la información del equipo de FinOps para negociar los contratos más favorables, ejercer programas de descuento y compromiso de volumen, y crear presupuestos, pronósticos e informes de costos en la nube.

Practicante de FinOps. Los profesionales de FinOps lideran el cambio cultural necesario para el éxito de FinOps, uniendo a los equipos de negocios, TI y finanzas para optimizar el uso de la nube y aumentar el valor comercial. Utilizando su conocimiento del marco FinOps, sus principios y capacidades, se centran en establecer una cultura FinOps, educar a la organización sobre las mejores prácticas, establecer puntos de referencia, crear visibilidad sobre los costos de la nube y guiar presupuestos y previsiones.

Los informes de FinOps son la práctica de consolidar y visualizar datos de facturación y licencias en una única vista unificada en entornos multinube e híbridos. Las prácticas exitosas de FinOps requieren que las organizaciones derriben los silos y creen una cultura de responsabilidad compartida para involucrar a todas las partes interesadas. Es necesario elaborar informes precisos y detallados de los entornos híbridos y multicloud para que las organizaciones reconozcan los procesos FinOps y el valor añadido.

Los componentes esenciales de los informes de FinOps son la visibilidad de los costes de todo el entorno, incluidos los datos de facturación y la información detallada de uso, la asignación de costes en múltiples dimensiones, como los centros de coste y los equipos, la elaboración de presupuestos y previsiones, y las capacidades de devolución y devolución de cargos.

La optimización de la nube no es un ejercicio único para reducir el gasto en la nube. Los complejos entornos híbridos y multicloud cambian regularmente según la demanda de diferentes aplicaciones y servicios. Para evitar riesgos de rendimiento, la asignación de recursos debe responder dinámicamente a medida que cambia la demanda. La optimización de la nube requiere que las aplicaciones obtengan exactamente los recursos que necesitan para funcionar, de forma continua y automática. A medida que las organizaciones en su viaje FinOps se den cuenta de que garantizar el rendimiento a través de la dotación dinámica de recursos es la única manera de optimizar realmente su patrimonio en la nube, la automatización se convertirá en un elemento central de las prácticas FinOps, ya que es imposible dotar manualmente de recursos a las aplicaciones en tiempo real y a escala.
 

Para lograr el máximo beneficio, las prácticas de FinOps deben aprovechar tanto la generación de informes como la automatización en sus operaciones en la nube. Según la Fundación FinOps, los informes avanzados permiten imputar más del 90 % del gasto en la nube y apenas hay variación entre el gasto previsto y el gasto real. ⁷ La elaboración de informes FinOps avanzados también requiere que una organización disponga de los KPI específicos que se establecen como métricas del éxito.

Al combinar los informes avanzados con la automatización, las organizaciones pueden aumentar el ROI en la nube porque identifican de forma continua las oportunidades de eficiencia y adoptan medidas de optimización de la nube en tiempo real. Además, las organizaciones pueden aprovechar la optimización basada en métricas automatizando la dotación dinámica de recursos, de modo que la infraestructura subyacente de un entorno en nube siempre disponga de recursos para cumplir los objetivos de nivel de servicio.

Las operaciones en la nube que aprovechan tanto los informes avanzados como la automatización garantizan experiencias digitales óptimas para el usuario final al tiempo que reducen el gasto en la nube.