Transformación sin interrupciones con IBM Consulting

The Co-operative Bank trabajó con arquitectos ejecutivos de IBM® Consulting para diseñar un modelo y una hoja de ruta para el programa de transformación. La mayor parte del trabajo se ejecutaría en dos fases clave, conocidas como el programa de servicios empresariales y el programa de separación.

Programa de servicios empresariales

El programa de servicios empresariales se centró en la creación de dos nuevos centros de datos con capacidades punteras de continuidad de negocio y recuperación tras desastre. También migró los servicios de negocio prioritarios del banco, incluidas sus aplicaciones bancarias centrales y sus sistemas de tesorería y finanzas.

El programa se organizó en una serie de seis "olas ", cada una de las cuales contenía un conjunto de aplicaciones críticas para el negocio, que se trasladaron a la nueva infraestructura, realizándose los cortes durante los fines de semana para minimizar el impacto en el banco y sus clientes. Las olas se planificaron y ejecutaron utilizando metodologías avanzadas que IBM ha llevado a cabo en muchos otros proyectos emblemáticos de migración de servicios financieros, y que están documentados en el repositorio IBM Cloud® Innovate, que ahora forma parte del método IBM Garage™ para la nube.

Las olas se diseñaron para reducir riesgos creando una "burbuja" protectora que aislara las aplicaciones que se estaban migrando. En esencia, cada ola comenzó por la construcción de la infraestructura necesaria del centro de datos y la instalación de una copia de las aplicaciones y los datos en él. A continuación, el equipo realizó pruebas rigurosas del hardware, los sistemas operativos, las aplicaciones, los datos y los procesos por lotes, para ayudar a garantizar que el entorno de destino funcionaría sin problemas. Una vez superadas todas las pruebas en la burbuja, el equipo procedería a uno o varios "ensayos generales", para infundir confianza en que el evento de transición podría realizarse con éxito dentro del plazo disponible. Por último, el equipo hizo el corte propiamente dicho.

En su momento álgido, el programa de servicios empresariales llegó a contar con un equipo de 700 personas, incluidos más de 300 colegas de IBM. Estos recursos se alinearon en torno a flujos de trabajo específicos dentro de cada ola, como la infraestructura, la migración de aplicaciones y las pruebas. El liderato en estos flujos de trabajo fue consistente a lo largo de las seis olas, proporcionando continuidad y asegurando que las olas posteriores se beneficiaran de los conocimientos adquiridos durante las migraciones anteriores.

Programa de separación

El programa de separación comprendía una amplia gama de proyectos para ayudar al banco a preparar y ejecutar su proceso final de separación tecnológica de la infraestructura de The Co-op Group. Estos proyectos se organizaron en un conjunto de "torres" independientes, cada una gestionada por un equipo distinto. Las torres incluían:

• Migración de aplicaciones, que se centró en la migración o el desmantelamiento de más de 100 aplicaciones y herramientas técnicas de supervisión y transferencia de datos. Estos sistemas a menudo presentaban dependencias complejas: a modo de ejemplo, un servicio interactuaba con más de 100 fuentes de datos, cada una de ellas procedente de un proveedor externo diferente.
• Modificación de aplicaciones, que se centró en una serie de aplicaciones de mayor tamaño que debían modernizarse antes de poder trasladarlas a los nuevos centros de datos.
• Depósito de datos, que se centró en la actualización del extenso entorno analítico SCSI con conexión en serie (SAS) del banco, así como la consolidación de varios sistemas SAS en una nueva instancia única y exclusiva del banco.
• Herencia, que se centró en hacerse cargo del alojamiento de la infraestructura y el soporte de red de un pequeño número de servicios no estratégicos que se ejecutaban en centros de datos existentes propiedad del banco, que deberán ser sustituidos en un futuro próximo.
• Seguridad, que se centró en la eliminación progresiva de una serie de servicios de seguridad que el banco venía prestando al resto del grupo.
• Conexiones externas, que se centró en la migración de una serie de conexiones de red privada virtual (VPN) de terceros a la infraestructura de destino.
• Servicios de gestión de TI, que se centraron en los servicios que habían sido compartidos entre el banco y el grupo; por ejemplo, la división del directorio de usuarios en instancias separadas para cada una de las dos organizaciones.
• Redes, que se centró en ofrecer la separación de redes entre el banco y las redes del grupo. Para minimizar el riesgo, el equipo de red evitó un corte "big bang" y, en su lugar, realizó la transición del escenario del banco a través de siete estados intermedios para preparar la separación final.

Ambas fases se entregaron exactamente según lo previsto, y el banco considera que la transformación ha sido todo un éxito. En el programa de servicios empresariales, no hubo problemas significativos en ninguno de los traspasos. Por ejemplo, la ola de banca central, la mayor y más compleja de las seis, se completó más de cuatro horas antes de lo previsto, con cero problemas graves durante el fin de semana de transición. De hecho, según un miembro del equipo directivo de TI del banco, el día siguiente fue "el lunes más tranquilo que habíamos tenido en meses".

Del mismo modo, tras la separación tecnológica final, que marcó la conclusión del programa de separación, el banco no experimentó ningún problema de grado uno o de grado dos, un logro notable dado el alcance y la escala de la transformación que el banco había emprendido.

Mark Record, director de TI y cambio en The Co-operative Bank durante el proyecto, trabajó codo con codo con el equipo de IBM durante todo el programa de separación. Comenta: "Por encima de todo, el proyecto tuvo éxito porque contábamos con las personas adecuadas en el equipo. El equipo de nuestro banco aportó sus años de conocimientos acerca de nuestras aplicaciones y sistemas, mientras que IBM proporcionó un nivel de experiencia en migración que no se puede encontrar en ningún otro sitio. Con los recursos adecuados, teníamos plena confianza en el resultado, y aunque el proyecto estuvo bajo un inmenso escrutinio, fue un ejemplo de confianza en el proceso y de 'dejar que los pilotos pilotaran el avión'".

Y añade: "Las metodologías de migración de IBM son de primera clase, pero ni siquiera la mejor metodología puede resolver todos los problemas de un proyecto de esta envergadura. Cuando te encuentras con un problema que no puedes resolver, necesitas gente que realmente pueda meterse en la piel de un sistema rápidamente, y eso es lo que IBM puso sobre la mesa".

Por ejemplo, durante el programa de servicios empresariales, el equipo se encontró con una aplicación que funcionaba perfectamente en el entorno de origen, pero que no se ejecutaba correctamente durante las pruebas de burbuja de un entorno de destino que parecía tener una configuración idéntica. El ingeniero distinguido de IBM que teníamos asignado revisó todos y cada uno de los ajustes de configuración de aplicaciones y middleware con los equipos correspondientes, y trabajó con expertos en esos mismos productos de IBM, así como con expertos en esos mismos temas del banco, para encontrar el problema: una incidencia enterrada en lo más profundo del sistema operativo que, una vez diagnosticada, se resolvió fácilmente. Como comentó entonces un accionista del banco: "No importa con qué problema se encuentren, este equipo siempre encontrará una respuesta".

En total, en ambos programas de transformación, el equipo consiguió migrar más de 250 aplicaciones que funcionaban en más de 800 servidores. En los cientos de implantaciones técnicas, el equipo logró una tasa de éxito del 100% y completó la separación tecnológica final con un impacto casi nulo en la empresa y sus clientes.

Como resultado, el banco cuenta ahora con dos centros de datos de categoría mundial y una capacidad de recuperación tras desastre de última generación, lo que proporciona una plataforma resiliente para las operaciones diarias y una base sólida para una mayor transformación digital en el futuro. La modernización de las aplicaciones ha reducido la deuda técnica de la organización, lo que facilita una mayor agilidad en el desarrollo de servicios digitales y la introducción de nuevos productos en el mercado.

Andrew Bester, CEO del banco, concluye: "El programa de transformación que hemos llevado a cabo con IBM nos ha permitido construir una arquitectura independiente con la que podemos tomar el control de nuestra estrategia de TI. A medida que seguimos desarrollando nuevos servicios digitales y avanzando hacia la nube, disponemos ahora de la base tecnológica que necesitamos para ofrecer experiencias bancarias más rápidas, inteligentes y cómodas a cientos de miles de clientes minoristas y empresariales de todo el Reino Unido".

The Co-operative Bank (enlace externo a ibm.com) es un proveedor líder en el Reino Unido de servicios bancarios presenciales y online para minoristas, pequeñas y medianas empresas, que ofrece cuentas corrientes, hipotecas, cuentas de ahorro y tarjetas de crédito a más de 3,5 millones de clientes.