Desde que se convirtió en una de las primeras empresas de moda en adoptar ropa de diseñador lista para usar, Max Mara Fashion Group de Italia ha demostrado un estilo pionero que le ha ayudado a destacar en el mercado mundial de la moda. En la actualidad, ese mismo modelo de negocio, centrado en poner la moda de alta calidad al alcance de la gente corriente a través de una amplia gama de marcas, sigue teniendo tanto éxito como siempre.
Casi por definición, en la industria de la moda, estar atento a los cambios de tendencias y gustos es de rigor para que Max Mara siga siendo relevante y se mantenga fiel a su promesa de marca. Ese es el trabajo de diseñadores, gerentes de producto y otros cuyo enfoque es llevar la combinación correcta de productos al mercado.
Pero también hay otro lado del modelo de negocio de Max Mara, que es esencial para que su clientela vuelva: una experiencia de compra satisfactoria, ya sea a través de uno de los 10 sitios web específicos de la marca de la empresa o de más de 2300 tiendas físicas de todo el mundo. La adopción de la digitalización y el marketing omnicanal ha sido una gran parte de la historia.
Para Max Mara, como para muchas otras empresas, la llegada de la pandemia —y los cambios en el comportamiento de compra que produjo— aceleraron una transformación digital que ya estaba en marcha. De hecho, en el transcurso de la pandemia, la participación digital en el volumen de negocios casi se triplicó. Como si cruzara un umbral, la unidad de operaciones digitales de Max Mara, establecida al principio de su viaje de transformación digital, reconoció que la eficiencia de sus operaciones de back-end ahora tendría un impacto aún mayor en la satisfacción del cliente.
"Si imagina un 'mapa térmico' de posibles mejoras de procesos, nuestra zona más roja sería el ciclo de pedido a efectivo, desde el procesamiento de pedidos hasta el cumplimiento, pago y servicio al cliente", explica el jefe de Operaciones Digitales de Max Mara. "Y durante los picos estacionales en las ventas experimentamos [normalmente en julio y diciembre], esas zonas rojas se vuelven aún más rojas".
Los problemas de proceso crean cuellos de botella, sobre todo en la gama de actividades basadas en el almacén entre la preparación de pedidos y el embalaje y la expedición. Al evaluar sus opciones, el equipo de operaciones digitales de Max Mara consideró enfoques tradicionales de rediseño de procesos basados en sistemas de business intelligence (BI) e información de primera línea de analistas de negocio, propietarios de procesos y otras partes interesadas para llegar al fondo de los problemas de flujo de procesos.
Aunque el equipo vio estos métodos como una parte necesaria de la optimización de procesos, reconocían que era solo una parte. "Los sistemas de BI son valiosos para señalar los síntomas de los problemas de los procesos", explica el jefe de Operaciones Digitales, "pero no son tan capaces de diagnosticar sus causas raíz, lo cual es fundamental para resolverlos". La visión más amplia de Max Mara era la capacidad de tomar medidas específicas, basadas en datos concretos. Esto no solo significa detectar los procesos subóptimos a nivel granular, por ejemplo, los patrones de dotación de personal en un almacén concreto o el rendimiento de un proveedor logístico, sino también hacer proyecciones basadas en datos de cómo los cambios de procesos específicos, ya sea arreglando un flujo de procesos o automatizándolo, afectarían a las métricas operativas clave.
Sin embargo, el equipo de operaciones digitales reconoció que la gran complejidad de las operaciones digitales de Max Mara hacía que lograr esta visión basada en datos fuera especialmente difícil. "Vendemos en todo el mundo y, aunque la parte inicial de nuestro proceso de pedidos está bastante estandarizada, la parte física del flujo, más adelante en el proceso, varía considerablemente de un país a otro", explica el responsable de operaciones digitales. "Lo mismo ocurre con nuestros sistemas de soporte como ERP y CRM, que también se han personalizado en gran medida para las necesidades locales".
Tiempo de resolución reducido
Reducción de los tiempos de resolución del servicio de atención al cliente en un 90 % en comparación con los enfoques manuales
Ahorro de costes
Reducción del coste medio por resolución en hasta un 46 % al abrir cuellos de botella
Max Mara reconoció que, para mejorar sus procesos de gestión de pedidos (OTC), necesitaba la capacidad de identificar de forma rápida y precisa no solo dónde se encontraban los problemas, sino que también las correcciones generaban el ROI más alto. El equipo de operaciones digitales consideró que las herramientas avanzadas de descubrimiento de procesos eran el enfoque correcto. Más específicamente, buscaban una herramienta de descubrimiento de procesos que combinara la flexibilidad de implementación con capacidades de modelado de procesos potentes y granulares.
Después de examinar una serie de opciones, el equipo seleccionó la solución IBM® Process Mining, que vio como proporcionar "la base más completa para la optimización de procesos basados en datos".
Hoy en día, esos esfuerzos son ejecutados por el Centro de Competencia de Optimización de Procesos establecido como parte de la implementación de 8 meses de IBM® Process Mining. El jefe del Centro explica: "Proporcionamos soluciones técnicas según las necesidades del negocio, y actuamos como una entidad dinámica, coordinando el análisis y la implementación entre el negocio, nuestros socios de implementación y nuestra infraestructura de TI interna". El Centro de Competencia desempeñó un papel crítico en el proyecto Process Mining. Un analista empresarial del Centro afirma: "Junto con nuestra parte empresarial, realizamos un análisis en profundidad de nuestro actual flujo de gestión de pedidos a través de nuestro complejo escenario multisoftware y multifuente de datos."
Los conocimientos cualitativos que surgen de esta revisión son importantes porque definen el terreno para los esfuerzos de rediseño de procesos. Pero, en última instancia, las decisiones sobre procesos (ya sea cambiar un flujo o automatizarlo) requieren datos reales y procesables de los propios procesos. Y ahí, según el Jefe de Operaciones Digitales, es donde la solución IBM® Process Mining cierra la brecha. “Dado que las decisiones relacionadas con los procesos deben basarse en su retorno de la inversión (ROI), son tan buenas como los datos y los modelos de descubrimiento de procesos que las sustentan”, explica. "La solidez de los algoritmos [de IBM® Process Mining], junto con la amplitud de los datos de aplicaciones empresariales que pueden ingerir, nos da la confianza para saber dónde tomar medidas y cuál será el caso comercial de esas acciones".
Consideremos, por ejemplo, un caso en el que se sabe que el plazo de entrega de un pedido en una zona geográfica concreta es mayor, y se sospecha que la causa principal es el flujo de recogida y empaquetado del almacén. Al pasar los datos pertinentes de ERP, CRM y de otro tipo por los modelos de IBM® Process Mining, los miembros del equipo de CoE no sólo pueden corroborar esa hipótesis, sino también detectar impactos inesperados en los procesos que están agravando el problema. "En algunos casos, sabíamos que había un cuello de botella debido a desviaciones del proceso", dice el jefe de operaciones digitales. Pero nos sorprendió lo complejo que era el flujo y el escaso número de pedidos del almacén que seguían realmente el flujo del proceso de "camino feliz". Ese conocimiento basado en datos nos permitió diseñar una solución más adecuada y eficaz para el problema".
Una gran parte de lograr el cambio de proceso correcto es saber cuál será el impacto de ese cambio, antes de implementarlo. Las capacidades de simulación integradas de la solución IBM® Process Mining significan que los diseñadores de procesos pueden probar el probable impacto de los cambios en términos de métricas clave como el tiempo de entrega y los requisitos de personal. Las mismas cualidades granulares y autónomas del modelo también pueden revelar si un cambio particular puede tener un impacto imprevisto. "Hemos visto cómo aliviar un cuello de botella en un punto del flujo puede hacer que se desarrolle otro en otro punto", dice el líder de operaciones digitales. "Al revelar estos impactos a través de modelos dinámicos, [IBM® Process Mining] nos ha permitido adoptar un enfoque más holístico para la optimización de procesos".
En un caso notable, el equipo de operaciones digitales quería entender cómo los cambios propuestos en el procesamiento de consultas de soporte posventa del cliente afectarían los cuellos de botella durante la llamada "alta carga", cuando el volumen alcanzó picos estacionales. Al utilizar IBM® Process Mining, fueron los primeros en identificar las partes más repetitivas del flujo de procesos que mejor se prestarían a la automatización. Al simular estos cambios, incluida la automatización de los segmentos de flujo de procesos clave, obtuvieron una reducción de hasta el 90 % en los tiempos de resolución del servicio de atención al cliente, junto con una reducción del 46 % en el coste medio por resolución.
Si bien hoy en día Max Mara se encuentra en las etapas relativamente tempranas de la automatización de procesos, el Jefe de Operaciones Digitales espera que se convierta en un elemento mucho más destacado de la estrategia de operaciones digitales de la empresa en el futuro cercano. Y ve a IBM® Process Mining como una herramienta esencial para trazar ese viaje. "Hacer inversiones estratégicas en automatización de procesos será fundamental para ofrecer la experiencia digital de alta calidad que los clientes esperan", explica. "Con IBM® Process Mining, hemos obtenido una poderosa herramienta para identificar dónde la automatización tendrá el mayor beneficio, tanto para nuestros clientes como para nuestro negocio en el futuro".
El líder del Centro de Competencia está de acuerdo. "Creemos que el claro éxito de este proyecto lo convertirá en el primero de muchos en una variedad de nuestras unidades de negocio en todo el mundo", dice.
Con sede en Reggio Emilia, Italia, Max Mara (enlace externo a ibm.com) es una empresa global de moda establecida en 1951. Con 41 empresas y más de 5500 empleados, Max Mara opera en 105 países. De propiedad familiar, la empresa fue una de las primeras empresas de moda en centrarse en ropa prêt-à-porter de alta gama. Hoy en día, la empresa opera 10 marcas en todo el mundo.
Legal
© Copyright IBM Corporation 2022.IBM Corporation, IBM Services, New Orchard Road, Armonk, NY 10504
Producido en los Estados Unidos de América, octubre de 2022.
IBM, el logotipo de IBM e ibm.com son marcas comerciales de International Business Machines Corp., registradas en muchas jurisdicciones del mundo. Los demás nombres de productos y servicios pueden ser marcas comerciales de IBM u otras empresas. Una lista actualizada de las marcas comerciales de IBM está disponible en la web en www.ibm.com/es-es/legal/copytrade.
Este documento se actualizó por última vez en la fecha inicial de publicación e IBM puede modificarlo en cualquier momento. No todas las ofertas están disponibles en todos los países en los que opera IBM.
Los datos de rendimiento y ejemplos de clientes mencionados se presentan únicamente con fines ilustrativos. Los datos reales de rendimiento pueden variar en función de las configuraciones y condiciones de funcionamiento específicas. LA INFORMACIÓN DE ESTE DOCUMENTO SE OFRECE "TAL CUAL ESTÁ" SIN NINGUNA GARANTÍA, NI EXPLÍCITA NI IMPLÍCITA, INCLUIDAS, ENTRE OTRAS, LAS GARANTÍAS DE COMERCIALIZACIÓN, ADECUACIÓN A UN FIN CONCRETO Y CUALQUIER GARANTÍA O CONDICIÓN DE INEXISTENCIA DE INFRACCIÓN. Los productos de IBM están sujetos a garantía según los términos y condiciones de los acuerdos bajo los que se proporcionan.