“La Transformación Digital va a desaparecer”

By | 10 minute read | 10/11/2022

Eduardo Silvestre
Executive Partner
Industrial Sector
IBM Consulting

Con esta frase comencé la clase sobre el impacto de la transformación digital en el Sector Industrial que impartí en la universidad CEU San Pablo a nativos digitales. La frase consiguió justo su objetivo: capturar el interés de los alumnos y, de paso, sorprender al profesor, que vio su asignatura en peligro.

Obviamente, parecía que estaba indicando que las tecnologías iban a dejar de ser habilitadoras de la transformación, pero mi explicación demostraba todo lo contrario. Hoy en día, ya no se concibe una transformación sectorial que no utilice tecnología como palanca.

Pero, entonces, ¿por qué seguimos hablando de Transformación Digital y no simplemente de Transformación?

La razón principal es que la Transformación Digital no define solamente ese uso de la tecnología como habilitador (adopción digital). Es algo mucho más profundo, tiene que ver con cómo se identifican oportunidades y necesidades de transformación, y cómo se aplica e implementa dicha transformación. Es decir, se sustenta en un cambio cultural de las empresas con distinto grado de madurez y que aún sigue en curso.

 

¿Cuándo desaparecerá la Transformación Digital?

Un hecho muy relevante en el inicio de la Transformación Digital es la coexistencia de dos generaciones muy diferentes en el entorno empresarial, con un acercamiento a la tecnología muy diferenciado:

  • La Generación X (1965-1980): profesionales con un gran conocimiento del negocio y de los procesos de trabajo, pero que, sin embargo, han empezado a utilizar la tecnología de una forma más amplia en la madurez de su carrera profesional.
  • La Generación Y o millennials (1981-1997): han tenido acceso a la tecnología desde que han empezado sus estudios y a trabajar. Han vivido la evolución disruptiva de las tecnologías en la edad más temprana de su carrera profesional.

Esta convivencia entre generaciones, y la existencia de una cultura empresarial donde transformación se asociaba a algo no necesariamente relacionado con la tecnología, con un acercamiento más tradicional de proyectos de mejora basados en el análisis del proceso actual, hace necesaria la identificación de este nuevo modelo de transformación “dependiente de tecnología”.

Sin embargo, actualmente se está incorporando una nueva generación al entorno laboral: la Generación Z (nacidos desde 1998). Las personas que pertenecen a esta generación son ya nativas digitales y no han conocido un mundo que no estuviese marcado por lo digital. Este reemplazo generacional, que está ocurriendo, está acelerando también esta desaparición.

Y no tendremos que esperar, ni mucho menos, a que en la empresa solamente trabajen nativos digitales para que no sea necesaria esta diferenciación. El grado de madurez de la digitalización en las organizaciones es cada vez más alto. Por ello, las empresas ya están interiorizando la digitalización y la transformación en su cultura y sus procesos.

Más pronto que tarde, la transformación absorberá el adjetivo digital, ya que resultará redundante.

 

La convergencia en la transformación digital

Durante la década pasada, en los planes estratégicos de prácticamente cualquier empresa había una línea de desarrollo específica asociada a la digitalización. Incluso, han aparecido puestos ejecutivos como el Chief Digital Officer. Sin embargo, en los nuevos planes estratégicos empieza a aparecer una tendencia clara a la convergencia en una única transformación, incluso algunas organizaciones se consideran suficientemente maduras para finalizar sus programas específicos de transformación digital, para que pase a formar parte de su modelo habitual (BAU o Business As Usual).

Es una decisión compleja, donde cada empresa ha analizado el grado de madurez de la cultura de la compañía para abordar la transformación por diseño. Quedarse corto puede suponer una pérdida de capacidad competitiva. Continuar con planes específicos, también puede retrasar la aplicación holística de la transformación en los negocios y, a la larga, suponer un desposicionamiento con aquellos que han madurado antes y han sido más ágiles.

 

Evaluación de la madurez digital

Digital Maturity Overview

 

Para la toma de este tipo de decisiones existe el proceso de Evaluación de la Madurez Digital, que no solamente nos permite compararnos con terceros sino con nuestra visión estratégica. Nos ayuda a la toma de decisiones y la definición de planes que aceleren el camino a recorrer de forma eficiente.

La convergencia en el sector industrial

Este sector tiene ciertas particularidades que afectan también a la transformación digital y, por lo tanto, a la convergencia en una única transformación. Una de ellas es que está muy marcado por modelos de negocio entre negocios (B2B) y no tanto enfocado a negocio con cliente final (B2C).

El proceso inicial de digitalización ha sido liderado en muchos casos por equipos externos que facilitaban la transformación del negocio. Normalmente, la transformación iba enfocada a tres áreas principales:

  • Incremento de ingresos (a través de nuevos mercados o nuevos productos).
  • Mejora del margen operativo (mejores procesos).
  • Gestión del conocimiento empresarial (ecosistema y nuevo talento).

 

Rueda de la transformación digital

 

Pues bien, ese modelo más enfocado a la relación con otras empresas ha favorecido que la mayoría de las soluciones hayan basado el retorno de la inversión en las eficiencias en los procesos del negocio y, por lo tanto, en la mejora operativa. Además, en estos casos de negocio es más fácil medir el impacto directo de una iniciativa y aislarlo de factores externos.

Sin embargo, durante el proceso de convergencia actual, se están reintegrando en las áreas de negocio el liderazgo y la responsabilidad de la transformación con visión integral. El negocio es el propietario de sus procesos, de sus datos y de sus soluciones.

Y esta es en sí una de las grandes ventajas de esta nueva etapa. La nueva cultura de empresa, con el intraemprendimiento como uno de los valores principales, hace que esté cambiando la tendencia hacia soluciones y acciones que impacten en mayor medida en la captura de ingresos. Al fin y al cabo, una de las métricas que tienen los analistas a la hora de valorar una empresa no es solamente la rentabilidad en porcentaje, sino el crecimiento en ingresos.

 

Nuevas oportunidades: la comercialización de activos digitales

Hay ejemplos muy intuitivos como la creación de nuevos productos o servicios inteligentes, habilitados por tecnologías cognitivas, IOT, 5G…  Estos permiten, al dar soluciones mucho más eficientes para sus clientes, incrementar mercado potencial, márgenes y/o volumen de facturación.

Sin embargo, me gustaría destacar un ejemplo menos obvio y que es una oportunidad que algunas empresas están descubriendo en esta etapa: la comercialización de sus activos digitales.

Las empresas han invertido grandes cantidades de recursos en crear soluciones (Activos Digitales) que aseguran un buen retorno de la inversión comprobado. Entonces, si disponemos de una solución que es buena, ya está amortizada en muchos casos, y cedemos los derechos de uso a otras empresas que no sean competidoras, prácticamente todo lo que se ingrese se convertirá en beneficio.

Adicionalmente, la velocidad y agilidad a la que están cambiando los procesos y las herramientas habilitadoras provocan un mayor nivel de exigencia en el ROI; por lo que incrementarlo a través de ingresos externos se convierte en una opción mucho más atractiva.

Desde un punto de vista teórico, esto es un acercamiento de libro. Y tampoco es del todo novedoso, ya que se ha intentado con anterioridad, aunque generalmente con poco éxito, ya que este tipo de planteamientos han tenido siempre grandes retos. Sin embargo, en IBM Consulting creemos que gracias a la convergencia de la transformación y a la madurez digital de las organizaciones, ahora es un momento adecuado, ya que estos riesgos se están mitigando.

 

Comercialización de activos digitales, ¿por qué ahora?

Aunque sean diversos y dependientes de cada organización, he querido destacar cuatro retos muy relevantes y porqué actualmente se están mitigando en nuestro sector:

  • Miedo a poner en riesgo la propiedad intelectual y las ventajas competitivas. Nuestro sector tradicionalmente ha gestionado el conocimiento de una forma más aislada y ha sido bastante proteccionista con la propiedad intelectual. La globalización y normativas internacionales no simplifican la gestión de este riesgo. Por lo cual, los negocios son generalmente contrarios a la cesión de cualquier uso que pueda poner en riesgo su ventaja competitiva. Pero la realidad es que los profesionales y la cultura de la empresa se han abierto mucho más al entorno, incrementando de forma significativa el ecosistema en este proceso de convergencia. Consorcios como INDESIA, por ejemplo, fomentan justo estos intercambios e interacciones de forma controlada. Algo que hubiese sido imposible hace años, ha hecho que empresas tradicionalmente competidoras encuentren áreas de colaboración (I+D colaborativo) más allá de sus áreas de competición (producto o servicio).
  • Capacidad comercial. Por muy buen activo digital que haya creado cualquier empresa, se necesita un esfuerzo comercial para posicionarlo en el mercado. Necesitamos generar interés en potenciales clientes, así como hacer un seguimiento y colaboración conjunta para convertirlos en clientes reales. Sin embargo, las empresas del sector no disponen de especialistas en la comercialización de activos digitales ni tienen interés en disponer de ellos. Es de entender, ya que nunca será el foco de su negocio. Por ello, una vez que nos abrimos al ecosistema, una solución muy lógica es apoyarse en alguna organización con capacidad comercial para sus potenciales clientes donde esta organización obtenga algún beneficio por posicionar el producto, ya que esto permitirá maximizar el margen en el producto. IBM Consulting, una empresa que se focaliza en habilitar y agilizar la transformación de sus clientes, co-ideando y construyendo soluciones digitales, es una gran oportunidad. Nuestros equipos de cuenta visitan y proponen soluciones a los clientes; poder incluir aceleradores en el proceso de transformación como estos activos digitales nos posiciona de una manera diferencial ante la competencia. Es una relación en la que ambas partes ganan, por lo tanto, una relación sana y natural.
  • Dependencia tecnológica. Uno de los retos comunes a la hora de crear estos activos digitales era disponer de una solución con una cobertura funcional impresionante para nuestros negocios, pero que había que construir de forma ágil para acelerar el retorno. Esto ha hecho que las soluciones sean muy dependientes del ecosistema tecnológico específico de la empresa. Por ello, los esfuerzos necesarios para «desacoplarla de mi sistema e integrarla en el de un tercero» eran superiores en muchos casos a construirla a medida de nuevo en el entorno del potencial cliente. Sin embargo, en los últimos años se está incrementando la adopción de nuevas arquitecturas (modelos de microservicios, contenerización…) y culturas de operación (DevOps o AiOps). También el uso de herramientas que nos habilitan la gestión integrada de distintos entornos (como Red-Hat OpenShift). Esta adopción está ocurriendo para evitar una situación de dependencia (con hiperescalares o proveedores de software actuales) y sobre todo mejorar la eficiencia operativa. Pero facilita mucho este tipo de trabajo de desacople e integración necesario para la comercialización.
  • Disponibilidad de profesionales técnicos cualificados. Hoy en día, las empresas del sector tienen grandes profesionales técnicos cualificados en plantilla, algo que no era tan común hace años. Pero lo que no tienen es disponibilidad. Es decir, las empresas se han dotado para sus necesidades internas, pero no para dedicarse a algo tan complejo como un proyecto para otro cliente. Volviendo al punto de la capacidad comercial, esto no es el core de su negocio, por lo que a priori nunca dispondrán de esa capacidad. Mucho menos podrán cubrir la necesidad de escalabilidad para poder atender a diferentes clientes. Sin embargo, esta sí es una de nuestras tipologías de servicio y, por lo tanto, en este modelo de relación desde IBM Consulting somos los encargados de realizar esta parte del servicio.

Conclusión sobre la transformación digital

Como hemos visto, la desaparición de la Tranformación Digital no es más que otra etapa en nuestro camino de evolución a todos los niveles. Una etapa que nos trae nuevas oportunidades que debemos ir identificando y aprovechando de forma ágil. Desde IBM Consulting ayudamos a nuestros clientes a incrementar las posibilidades de éxito, reducir los esfuerzos y asegurar que se mitigan los riesgos y problemas.

Hoy la Transformación no significa lo mismo que ayer, pero tampoco lo que significará mañana.

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