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Empoderar a las personas: los líderes de RRHH reescriben las reglas del trabajo en una pandemia

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Salir reforzados

La conmoción inicial de la COVID-19 ha dado paso a un período de reflexión y reconstrucción en el que tenemos la oportunidad de reimaginar cómo funcionan los negocios. Para desafiar las creencias más arraigadas sobre lo que realmente importa para la viabilidad, competitividad y salud de nuestras organizaciones y personas.

En esta serie de blogs, cinco expertos de IBM examinan los cambios que se han producido y visualizan un futuro en el que la inteligencia de la tecnología y una fuerza de trabajo adaptable y capacitada se unen para desbloquear el nuevo potencial de la Empresa Cognitiva. Ahora, más que nunca, es hora de poner en práctica toda esa inteligencia.

Si la pandemia de la COVID-19 nos ha enseñado algo, es que las empresas se basan en las personas. El virus ha destruido vidas, empleos e industrias; el cierre ha transformado la forma en la que trabajamos, nos comunicamos, aprendemos e innovamos. Tanto si trabajamos desde casa con un portátil y una conexión de banda ancha, como si lo hacemos en la empresa con equipos de protección y estrictas medidas de distanciamiento, cada uno de nosotros tiene que adaptarse a una normalidad distinta.

De repente, las cuestiones de liderazgo, la motivación de los empleados, la productividad y las capacidades se sitúan en el centro de las formulaciones de la estrategia de las organizaciones. Es un punto de inflexión para los líderes de RRHH, que se han visto empujados hasta el ojo del huracán. La habilidad y sensibilidad con las que adapten sus procesos laborales para sostener la comunicación, colaboración, capacidad y cultura definirán el tono del futuro del trabajo.

 

Primero son las personas

En el curso de esta crisis, la salud y el bienestar de los empleados son un tema candente. La compasión y la empatía han saltado a los debates críticos de la sala de juntas sobre la continuidad de negocio, desde los procedimientos de seguridad hasta las políticas de horarios flexibles y decisiones sobre permisos laborales. Cuando las organizaciones salgan del modo de supervivencia para contemplar la nueva normalidad, los RRHH siguen siendo el nexo de estas conversaciones, desplazando el foco a la productividad y motivación de los empleados. Todas las decisiones apuntan a un único objetivo: apoyar a los empleados durante este extraño período de distanciamiento social y trabajo virtual, de modo que la organización pueda sobrevivir – y con un poco de suerte, salir más reforzada que nunca.

Para muchos líderes de RRHH, este es su momento. La crisis ha acelerado una transición con la que ya habían estado jugando durante años, a medida que la tecnología y las fuerzas sociales remodelan el empleo. Se ha creado el caso. Trabajo remoto, formación a distancia y herramientas de colaboración social ya no son deseables; son esenciales para poder desempeñar un empleo.

Lo que muchos pensaban inicialmente que serían ajustes a corto plazo rápidamente cede paso a una planificación a más largo plazo. Tenemos que enfrentarnos a la realidad de que muchos empleados nunca regresarán a sus puestos de trabajo tradicionales – ya sea porque se han vuelto obsoletos o porque el trabajo virtual, por su cargo, demuestra ser mucho más eficaz. La forma en que los líderes de RRHH gestionen este reto influirá en el bienestar mental y físico de la nación.

 

Reimaginar el trabajo

Las prácticas laborales se están remodelando ante nuestros ojos. Los debates iniciales sobre cómo sostener la comunicación, colaboración y cultura en un modelo operativo virtual están dando paso a ideas sobre nuevas formas de trabajar. El primer paso es asegurarse de que las ambiciones del comité de dirección coinciden con la realidad sobre el terreno.

Según el reciente informe IBV Beyond the Great Lockdown: Emerging stronger to a different normal, mientras que el 75 % de los ejecutivos están ayudando a sus empleados a trabajar de otra manera, solo el 38 % de los empleados tienen la sensación de que sus organizaciones les están dando el soporte de teletrabajo que necesitan. RRHH debe cubrir este vacío aprovechando ejemplos de buenas prácticas y copiando su éxito en toda la empresa. Esto podría ser tan sencillo como identificar los equipos que adoptan herramientas virtuales con entusiasmo y compartir más ampliamente su enfoque. También podría significar la combinación de directores menos seguros con empleados digitalmente expertos para realizar una mentorización a la inversa, o pidiéndoles que produzcan tutoriales de vídeo sencillos.

Los managers más inteligentes se están dando cuenta de que algunas cosas se pueden hacer mejor mediante herramientas virtuales. Para muchos empleados es más fácil articular sus ideas mediante herramientas de mensajería y encuestas online, o pueden expresarse mejor en el entorno focalizado de una videollamada. Cuando encuentren su sitio, estos managers deben definir estándares y mostrar un buen liderazgo ante sus equipos al diseñar reuniones online.

 

Romper el libro de reglas

Los líderes de RRHH tienen que escribir políticas laborales para escenarios que quizás no hayan previsto nunca en sus carreras y para las cuales no existe ningún playbook. Muchos empleados realizarán una transición hacia trabajar permanentemente desde casa, mientras que otros regresarán en circunstancias difíciles. Es necesario pensar detenidamente en la logística, la salud y la seguridad, y en quién es realmente esencial para la empresa.

También plantea algunos retos importantes sobre la imparcialidad. Los líderes de RRHH deben tener en cuenta circunstancias muy divergentes, tales como obligaciones familiares, salud mental y física y la disponibilidad de transporte. Muchos se percatan de que quizás deban replantearse el concepto de igualdad del lugar de trabajo y crear políticas diseñadas para encontrarse con la persona en el lugar donde está.

El personal de RRHH debe adoptar – y transmitir – un nuevo estilo de comunicación claro y honesto que dé respuesta tanto a lo conocido como a lo desconocido del entorno actual, para poder estimular una sensación de calma entre los empleados. También es importante establecer un diálogo bidireccional, incorporando datos y opiniones sobre los cuales basar políticas satisfactorias.

El término técnico que subyace en este tema es el “reto adaptativo”, un problema complejo en el que no existe ninguna solución clara o camino a seguir. Una de las formas más eficaces de resolver un reto adaptativo es “trasladar el problema a las personas”: compartirlo con los empleados y encontrar la mejor forma de escuchar sus opiniones. RRHH puede ayudar a establecer el diálogo crítico y los circuitos de feedback mediante los cuales las organizaciones pueden aprender a salir de esta crisis.

 

Habilidades para el futuro

La planificación de habilidades y capacidades será fundamental para que el departamento de RRHH pueda mirar hacia delante. Juegan un papel clave en la evaluación de los roles y habilidades que necesitarán sus organizaciones para tener éxito en un futuro en el que algunas certezas históricas se habrán esfumado.

La recolocación y recualificación de los empleados casi seguro que será un imperativo cuando muchas actividades físicas pasen a ser online. También deberán tomarse decisiones difíciles cuando los días de permiso finalicen y se realineen las prioridades de negocio. Pero, aunque se produzcan redundancias y se suspendan planes de crecimiento, muchas organizaciones deberán seguir atrayendo y contratando talento – y descubrir que esto se puede gestionar de forma muy eficaz mediante canales virtuales.

 

La era de la adaptabilidad

En todas las industrias surgen ejemplos de buenas prácticas. EY redactó algunas reglas básicas para que la jornada diaria de todo el mundo fuera más gestionable, como por ejemplo la limitación de reuniones a 45 minutos y el establecimiento de pausas protegidas. Working From Home Pledge de IBM se ha hecho viral por su amable compromiso de situar la empatía en el centro de las interacciones profesionales.

El grado de éxito con el que las organizaciones se ajustarán a esta normalidad diferente depende, en parte, de la agilidad e inteligencia digital con la que arranquen. Muchos dan las gracias porque sus empleados sean flexibles y estén motivados, siempre y cuando dispongan de las herramientas y la conectividad. Mientras que otras muchas empresas más tradicionales descubren que su plantilla y sus procesos son más resilientes de lo que esperaban. El año pasado, la encuesta Enterprise Guiding to Closing the Skills Gap e IBM identificó que la habilidad que más buscaban los líderes empresariales era la “disposición a ser flexible, ágil y adaptable al cambio”. El 2020 nos muestra lo que esto significa, en términos prácticos. Los empleadores descubren que, cuando damos a las personas las herramientas que necesitan y la confianza para que las utilicen, están a la altura.

La confianza es un factor primordial. Las compañías que responden bien y de forma visible a esta normalidad diferente son aquellas que cuentan con una cultura de confianza plena: aquellas que están dispuestas a confiar en las personas para que sigan siendo productivas y estén comprometidas, en lugar de monitorizar las horas que reportan o si están o no online.

Puede que la normalidad diferente haya venido para quedarse. En todas las industrias se están produciendo cambios permanentes a medida que las organizaciones reevalúan sus prioridades. Algunas empresas no sobrevivirán. Pero por los indicios que hemos visto hasta ahora, esta posibilidad será más el resultado de las realidades económicas que la disposición de las personas a adaptarse, evolucionar y trabajar de forma más digital contra todo pronóstico.

Sea cual sea la experiencia de su compañía en la pandemia, IBM puede ayudarle a entender el presente y avanzar hacia el futuro. También puede obtener más información sobre la propuesta de valor de IBM sobre cómo aumentar la resiliencia mediante la IA y la automatización.

 

Andi Britt
Senior Partner – IBM Talent & Transformation, IBM Services Europe

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