تتطلب بيئة الأعمال اليوم من القادة تطوير إستراتيجية عمل دقيقة بغض النظر عن المنتج أو الخدمة. فمن دون الوضوح والأهداف، من غير المرجح أن تنجح حتى أكثر الشركات ابتكارًا. يجب أن تحدد إستراتيجية العمل الناجحة أهداف المنظمة وعمليات اتخاذ القرار وأهداف العمل على المدى الطويل بوضوح. كما يجب أيضًا مراعاة السوق المستهدفة للمؤسسة والمنافسين الرئيسيين لضمان اتخاذ القرارات بنظرة شاملة للسوق المستهدفة والمنافسين الرئيسيين، ما يسهل النجاح على المدى الطويل. حدد المفكرون في مجال الأعمال على مدار عقود من البحث عدة أنواع من إستراتيجيات الأعمال التي يمكن أن تساعد في توجيه خطط المؤسسة.
تطوير استراتيجية العمل ينطوي على التفكير النقدي وأبحاث السوق واسعة النطاق. كما أكد البروفيسور فيليكس أوبرلهولزر-جي من كلية هارفارد للأعمال، فإن استراتيجية الأعمال الفعالة تتطلب فهمًا عميقًا لشركتك وإحساسًا عميقًا بالتفاؤل بشأن إمكاناتها لتحقيق أداء استثنائي. لتحقيق هذا الفهم الدقيق للعمليات المستقبلية للمؤسسة ، يجب على قادة الأعمال التفكير بعناية في أهدافهم الأساسية ونقاط قوتهم الأساسية وجمهورهم المستهدف. من الضروري تحديد الأشخاص الذين يخدمونهم وتحديد أكثر الطرق فعالية للتفاعل معهم.
عندما تنخرط المؤسسة في تخطيط استراتيجي شامل، يمكن لاستراتيجية عمل واضحة المعالم أن تحقق ما يلي:
تختلف استراتيجيات العمل اعتمادًا على البيئة التنافسية وعمليات منظمات محددة. ومع ذلك، حدد خبراء الأعمال والمؤسسات عدة أنواع محددة من الاستراتيجيات. يمكن تصنيف استراتيجيات الأعمال هذه إلى 3 أنواع متميزة:
تشير هذه الاستراتيجية إلى القرارات التي تتخذها الإدارة العليا للمنظمة. وغالبًا ما تنطوي على التفكير في الصورة الكبيرة وتتعلق بمسائل مثل عمليات الدمج والاستحواذ وإدارة المحافظ والتنويع.
يتم تنفيذ استراتيجيات المستوى الوظيفي على نطاق أصغر وتركز على أقسام أو مجالات محددة من الأعمال، مثل الموارد البشرية (HR) أو المالية. ويتم نشرها لتحسين جوانب عمليات المنظمات ودعم الاستراتيجيات على مستوى الشركة أو على مستوى الأعمال.
يُعد هذا النوع من الإستراتيجيات بمثابة إستراتيجية عمل بالنسبة إلى معظم الأشخاص. وهو يتعلق بالطريقة التي تنوي بها المؤسسة اكتساب أفضلية تنافسية في السوق التي تختارها سواء من خلال التمايز أو التسعير التنافسي أو التوسع في أسواق جديدة.
عادةً ما تُدمج الاستراتيجيات الشاملة على مستوى الأعمال مع أنواع الاستراتيجيات الأخرى. على سبيل المثال، تُسهل الاستراتيجية التشغيلية مواءمة عمليات الإنتاج والتسليم مع خطة العمل الشاملة. وتعمل استراتيجية الابتكار، التي تتواءم مع استراتيجية الأعمال الشاملة، كدليل يوضح كيفية دمج المؤسسة للأفكار أو المنتجات الجديدة في خطتها الشاملة.
من الناحية المثالية، يجب أن تؤثر استراتيجية الأعمال المحددة جيدًا على كل قسم وجانب من جوانب المنظمة، مع توفير أولويات وأهداف واضحة عبر الفرق مثل التسويق والبحث والتطوير والموارد البشرية. بفضل استراتيجية محددة بوضوح تم تحديدها في وقت مبكر، تستطيع المؤسسات تطوير عمليات الأعمال الثانوية بكفاءة مثل التنبؤ أو إدارة العمليات.
وضع البروفسور مايكل بورتر من كلية هارفارد للأعمال في ثمانينيات القرن الماضي سلسلة من الإستراتيجيات العامة التي استند إليها الباحثون اللاحقون. ولا تزال هذه الإستراتيجيات تدعم مناهج العمل الأكثر تطبيقًا على نطاق واسع. ولا تزال الشركات الكبيرة والشركات الصغيرة تعتمد إستراتيجيات الأعمال الكلاسيكية هذه. وقد حددت نظرية بورتر الأصلية 3 أنواع أساسية من إستراتيجيات الأعمال، وانقسمت فيما بعد إلى نوعين مختلفين. تشمل هذه الإستراتيجيات الثلاث الأساسية ما يلي:
تركز استراتيجية قيادة التكلفة على اكتساب حصة في السوق من خلال توفير السلع أو الخدمات بأقل تكلفة ممكنة. وعادةً ما تعمل هذه المؤسسات على نطاق واسع، وغالباً ما تستخدم شبكة من فروع الامتيازات لتعزيز الكفاءة والسرعة. في المؤسسات التي تنتهج استراتيجية قيادة التكلفة، تكمن ميزتها التنافسية في توفير أرخص السلع لجمهور على نطاق واسع. ومقارنةً بالاستراتيجيات الأخرى، تخصص هذه الاستراتيجيات موارد أقل نسبيًا للبحث والتطوير أو الإعلان، حيث يعتمد نجاحها إلى حد كبير على اقتصاديات التوسع والحجم.
وهذا التركيز على الكفاءة والنطاق يمكن أن يساعد هذه المؤسسات على مواجهة التحديات التي يفرضها المنافسون وغالباً ما يؤدي إلى أرباح عالية. ومع ذلك، فإن نفس التركيز على الكفاءة قد يعيق قدرتها على التكيف بسرعة. إذا نشأ تصور بأن الأسعار المنخفضة للمؤسسة تتوافق مع سلع أقل جودة، فقد يؤثر ذلك سلبًا على الأعمال.
تهدف المؤسسات التي تتبع استراتيجية التمايز إلى تشجيع المستهلكين على دفع مبلغ زائد مقابل منتج فريد أو منتج مرغوب فيه للغاية. قد يعني هذا التفرد أن المنتج الجديد أغلى ثمناً ولكنه أيضاً أكثر موثوقية أو فائدة مقارنةً بالمنافسين، أو قد يتضمن ميزات مبتكرة.
يحتاج نموذج العمل هذا إلى دراسة متأنية لاستراتيجيات التسويق وديناميكيات السوق. غالبًا ما تسلط الشركات التي تتبع استراتيجية التمايز الضوء على جهود البحث والتطوير التي تبذلها لإقناع العملاء بتفوق منتجاتها. على سبيل المثال، تؤكد شركة Nike على ابتكاراتها في الملابس الرياضية لتمييز نفسها عن المنافسين.
عند تنفيذ هذه الإستراتيجية بشكل فعال، يمكن أن تحقق هوامش ربح أعلى حيث يختار العملاء الأوفياء العلامة التجارية بشكل متكرر. ويمكنها أيضًا أن تقلل من تهديد المنافسين إذا كان المنتج الفريد من نوعه يُعرض على نطاق واسع، ما يعزز الانتماء للعلامة التجارية بشكل كبير. وبالرغم من ذلك، تظل المؤسسات معرضة للخطر إذا قدم أحد المنافسين بديلاً أرخص للمشترين الذين لديهم حساسية تجاه الأسعار.
تتضمن استراتيجية التركيز، والمعروفة أيضًا باسم الإستراتيجية المتخصصة، مواءمة جهود المنظمة بالكامل حول مجموعة محددة للغاية من العملاء أو خط الإنتاج أو السوق الجغرافي. وتهدف هذه الاستراتيجية غالبًا إلى استهداف قطاعات السوق غير المكتشفة أو خدمة مجموعة سكانية تعاني من نقص الخدمات.
في حين أن هذه الاستراتيجية قد تشبه أحيانا استراتيجيات التمايز أو تحقيق الريادة في التكلفة، إلا أنها تركز على شريحة أصغر من المستهلكين. تهدف الشركات التي تنشر استراتيجية تركيز إلى الاستحواذ على سوق معينة بدلًا من توسيع قاعدة عملائها بشكل كبير من خلال التسعير المنخفض أو تطوير منتجات جديدة. يوجد نوعان من استراتيجيات التركيز للأسواق المتخصصة:
يمكن للشركات التي تنشر أي من استراتيجيتي التركيز الاستفادة من الخبرة المتزايدة المكتسبة من التخصص في مجال محدد. ويسمح لهم هذا التخصص بتقديم منتجات وخدمات مصممة خصيصًا لشريحة السوق الصغيرة نسبيًا، مما قد يعزز تفاعلات العملاء الأكثر تخصيصًا وبناء ولاء العملاء. ونظرًا لأن الجمهور المستهدف للمنتج يميل إلى أن يكون محدودًا، فيمكن للشركات التي تستخدم هذا النموذج أن تتوقع كفاءة أعلى وتكاليف تسويق وتشغيل أقل.
لا تزال إستراتيجيات بورتر الأساسية للأعمال التي أحدثت ثورة في عالم الأعمال، تؤثر في الممارسات التجارية المعاصرة. جادل بورتر بأن المنظمات يجب أن تختار إحدى هذه الاستراتيجيات الأساسية لتجنب إهدار الموارد والارتباك في أهداف أعمالها. وفقًا للبروفيسور، فإن اختيار الإستراتيجية يتعلق بتحديد ما تقوم به المؤسسة بقدر ما يتعلق بما ستقوم به .
وفي السنوات التي أعقبت تطوير إستراتيجيات بورتر العامة، اقترح بعض المفكرين إمكانية استكشاف الاستراتيجيات التجارية الهجينة التي تجمع بين جوانب عدة إستراتيجيات. ومع ذلك، فإن الرؤية الأساسية من أفكار بورتر تتمثل في أن المؤسسات تحتاج إلى حدود وأهداف واضحة المعالم في هيكلة ممارساتها التي يتردد صداها لأكثر من 3 عقود ولا تزال مبدأً إرشاديًا لقادة الأعمال اليوم.
يمكن تنفيذ استراتيجيات بورتر الأساسية كأطر عمل استراتيجية على مستوى الشركة أو المستوى الوظيفي أو على مستوى الأعمال. تتطلب الحقائق الحالية لتفضيلات العملاء وديناميكيات السوق من المؤسسات دمج جميع أنواع استراتيجيات الأعمال الثلاثة.
تخلق التقنيات الناشئة والقوى الاجتماعية تجارب عملاء متطورة، مما يؤدي إلى تغيير التوقعات والمطالب التي تعطل نماذج الأعمال التقليدية. تقدم ®IBM Consulting خدمات احترافية تساعد المنظمات في التنقل في هذا العالم الديناميكي والمعقد والتنافسي من خلال مواءمة التحول مع استراتيجية الأعمال، وتعزيز الميزة التنافسية والتركيز الواضح على تأثير الأعمال.