Hoppa till huvudinnehållet

Smartare industri

En transformation av svensk industri kan öka
innovation och konkurrenskraft för att bibehålla frontpositionen.

Om strategier, önskelistor och konsten att göra det enkelt för kunden

När det är enkelt att vara kund och man vet vad man kan förvänta sig av ett företag så har många bitar fallit på plats i deras verksamhet. Då finns det ofta en bra strategi i grunden – till exempel kostnadsledarskap och involvering av kunden i produktionsprocessen (som hos IKEA) eller innovation och design i världsklass (som hos Apple). Det är lite som en väl förberedd riktigt stor fest, allt ser ut att flyta på av sig själv.

Strategier kan växa fram över tiden genom många små händelser och beslut, men de kan också tillkomma under mer dramatiska former i samband med teknikskiften, ledningsbyten och kriser. Oavsett hur de blivit till så går framgångsrika strategier sällan ut på att vara bäst på allt. Därför kan jag bli lite förvånad när jag ser strategidokument som mer liknar önskelistor än en tydlig idé om hur företaget ska lyckas nå sina mål med begränsade resurser och i konkurrens med andra som slåss om samma kunder och har samma lönsamhetsmål. Det räcker inte på en marknad med global konkurrens.

Jag heter John Gibe och är doktor i strategisk ledning. De senaste sex åren har jag arbetat och verkat inom IBMs strategigrupp som arbetar för externa klienter i svenskt näringsliv och offentlig förvaltning. Jag tycker strategi och strategisk ledning är otroligt intressant – och enormt viktigt! Därför skulle jag vilja dela med mig lite av mina, både praktiska och akademiska, erfarenheter kring strategi.

Strategi handlar för det första om helhetsbilden, särskilt med avseende på hur en verksamhet ska nå sina mål. Det finns alltid mer än ett sätt att lyckas. På en väl fungerande marknad genomförs ofta flera strategier parallellt av olika aktörer vilket gynnar kunderna, för deras behov skiljer ju sig åt. För det andra bygger bra strategier på styrkor. Man kan komplettera och förbättra mycket i en verksamhet upp till en viss nivå, men inom några områden (ofta en handfull) gäller det att leda utvecklingen och vara bäst, och dit kommer man inte genom enbart operativ effektivitet eller benchmarking. För det tredje är bra strategier genomförbara – delarna i helhetsbilden hänger ihop och kanske till och med bildar synergier. Det finns självfallet en hel del annat som är viktigt, men bara för att lyckas med det som nämnts här – helhetsbilden, att bygga på styrkor och att strategin är genomförbar – krävs ofta ett intensivt växelspel mellan goda idéer, analys, experimenterande, praktisk skicklighet och kanske till och med tur. Det räcker alltså inte med en önskelista med mål som ”lönsam tillväxt”.

Att strategier är betydelsefulla märker jag och mina kollegor inte minst när vi arbetar med klienter på mellanchefsnivå. Det är ofta de som får ansvaret för att implementera strategier. Om strategierna är alltför luddiga eller ogenomtänkta och inte ger den vägledning som behövs vid svåra beslut, som när investeringar behöver genomföras trots att det är besparingstider, eller när en del av en verksamhet ska effektiviseras eller outsourcas – ja då kan det bli riktigt snårigt. Då kommer ofta medarbetarna i kläm och de får svårt att göra sitt jobb. Det kan verka bekvämt för ledningsskiktet att delegera vägval och prioriteringar till mellanchefer och medarbetare, men en verksamhet utan egentlig styrfart utöver finansiella mål utsätter sig många gånger för väsentliga risker på lång sikt. De kan exempelvis bli förbisprungna av nya uppstickare eller mer driftiga aktörer i branschen. Att sitta still i båten när det blåser är inte alltid det bästa eller säkraste alternativet.

Förutom att formulera, utvärdera och komplettera strategier hjälper min grupp klienter att genomföra dem. Oavsett om det gäller att möjliggöra tillväxt, produktivitet eller förändring, så gäller det att få affärsprocesser, teknikstöd och organisation att samspela. Här bidrar IBM med erfarenheter, konsulter och intellektuellt kapital, som vi vet fungerar baserat på våra många engagemang med externa klienter, samt utifrån vår egen transformation som påbörjades redan under 1990-talet i samband med omstruktureringen av IT-branschen.

Vid en första anblick handlar transformation mycket om effektivitet, som exempelvis att integrera stödfunktioner globalt, införa best practice och förbättra teknikstödet i en verksamhet. I ett bredare perspektiv och på lång sikt handlar det lika mycket om att frigöra resurser som kan satsas på att förstärka nya strategier med exempelvis forskning och utveckling eller företagsförvärv. Transformation och strategi är därmed nära sammankopplade och de skapar förutsättningar för varandra. Här kan man ana en viss försiktighet i den svenska industrin. Många företag i Sverige är idag för försiktiga med att göra de genomgripande effektiviseringar som kommer att ge dem det utrymme och de besparingar som faktiskt krävs för att de ska kunna flytta fram sina positioner.

Slutligen, börjar vi nu efter en lång period med relativt stort fokus på inre effektivitet se ett ökat intresse för hur man kan arbeta aktivt med intäktssidan genom att (återigen) sätta kunden i centrum. Inom det området arbetar vi till exempel med att skapa goda kundupplevelser över tid och tvärs igenom den uppsättning kanaler som dagens och morgondagens kunder vill interagera genom. Detta förutsätter att man som säljande företag har förmågan att skapa sig en helhetsbild av sina kunder och kan agera effektivt som ett bolag i relation till alla sina intressenter – att man helt enkelt är en mästare i konsten att göra det enkelt för kunden.

Vill du veta mer om Smartare industri, kontakta:

John Gibe

John Gibe
Strategy & Transformation consultant på IBM i Sverige
Tel: + 46 707 93 57 85

Mail:john.gibe@se.ibm.com