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THINK Business

[変革者インタビュー vol.2]「2025年の崖」を飛び越える、“真のデジタル変革”に必要な技術と思想の融合

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岩野和生

岩野和生
株式会社三菱ケミカルホールディングス
執行役員 Chief Digital Officer


日本アイ・ビー・エム株式会社入社後、1987年米国プリンストン大学Computer Science学科よりPh.D.取得。IBM東京基礎研究所所長、米国ワトソン研究所Autonomic Computing担当ディレクター、先進事業担当執行役員などを歴任。2012年より三菱商事株式会社 ビジネスサービス部門顧問、科学技術振興機構 研究開発戦略センター 上席フェロー、東京工業大学客員教授。2017年より株式会社三菱ケミカルホールディングス 執行役員Chief Digital Officer。

小林弘人

小林弘人
株式会社インフォバーン代表取締役
Chief Visionary Officer


1994年、日本のインターネット黎明期に「WIRED」日本語版を創刊し、1998年に株式会社インフォバーンを設立。オウンドメディア、コンテンツマーケティングの先駆として活躍。2007年、「GIZMODO JAPAN」を立ち上げる。自著、監修本多数。監修と解説を担当した「フリー」「シェア」(NHK出版)は多くの起業家の愛読書に。2016年にドイツ・ベルリン市主催のAPW2016で日本人スピーカーとして参加し、その後、ベルリン最大のテック・カンファレンスTOAの公式日本パートナーとなる。現在は企業内イノベーターのためのイノベーションハブ「Unchained」を立ち上げ、ブロックチェーンを活用したビジネス立案の支援および、欧州、アジアのイノベーターたちとの橋渡しを行っている。

 

株式会社三菱ケミカルホールディングスは、傘下に三菱ケミカル株式会社や田辺三菱製薬株式会社、株式会社生命化学インスティテュート、大陽日酸株式会社を抱える。日本の化学産業を牽引する数々のメーカーを統合し巨大組織を築いている同社において、デジタル変革(デジタル・トランスフォーメーション、DX)を推し進めるべく招聘されたのが、CDO(Chief Digital Officer)を務める岩野和生氏だ。

「2025年の崖」という言葉がひとり歩きし、インフラやシステムのIT領域でのみ、その対策が含蓄されるなか、岩野氏が見据えているのは、三菱ケミカルホールディングスの技術革新にとどまらず、日本の経済活動に大きな影響をもたらすビジネスモデル変革や社会課題の解決である。その根源にあるのはどのような思想なのか。株式会社インフォバーンのCVO小林弘人が、組織におけるデジタル・トランスフォーメーションの本質に迫る。

 

「2025年の崖」が生み出した誤解から見える、日本社会の病

会話の写真1

小林 2018年9月、経済産業省が「DXレポート~ITシステム『2025年の崖』克服とDXの本格的な展開~」を発表し、老朽化したITシステムのままでは2025年以降、年間12兆円の経済的損失を生み続けると警鐘を鳴らしました。

その一方で、IoT、ロボット、AI、ビッグデータなどの新たな技術をあらゆる産業や社会生活に取り入れてイノベーションを起こし、一人ひとりのニーズに合わせて社会課題を解決する新たな社会である「Society 5.0」といったビジョンが掲げられています。しかし、エンジニアが圧倒的に不足しているなど、課題は山積しています。日本企業は最初にどのような課題を克服していけばいいとお考えですか。

岩野 そもそも「2025年の崖」という言葉は、IT業界やSIerに誤解を生んだと思っています。このままではいけない、インフラを整えなければならないと、今になって各社は慌てています。

ただ、「2025年の崖」に対してどう備えるかは、本来の論点ではないと思います。システムを入れ替えるといったことは、今までにやっていて当たり前のことです。大事なことはどのような社会を作っていくのか考えていくことです。

10年近く前、SAPがERP(Enterprise Resource Planning、統合基幹業務システム) を10年後にクラウド化すると発表しました。当時は反応が薄かったのです。本来であれば、IT業界や会社のIS部門は、クラウド化することの意味をもっと以前から考えてこなければならなかった。そして、社会変革、ビジネスの変革、次の世界に何をするべきかに知恵を絞らないといけなかったのではないでしょうか。このような日本の風潮が今後10年間続くとなると、今の20代後半から30代の人が活躍する時代はどうなるのか、ものすごく心配です。

小林 規格化が主軸になって走ってしまって、本筋が置いていかれているわけですね。

岩野 これからの企業とはなんだろう、個人、専門家として何を考えて何をしていくべきなのか、そういったことが問われていると思います。

小林 企業のあり方を考えていくと、社会はどうなるべきか、働くとはどういうことなのかと考えざるをえません。今の社会はつらそうに働いている人が多いですが、それはおかしいのではないでしょうか。岩野さんが常々主張されているように、一社ではなく全体で、社会構造や会社の仕組み、アーキテクチャーを考えなければならない。そのために、デジタル・トランスフォーメーションも、もっと思想を持った人たちが議論を交わせる場が必要なのではないでしょうか。

岩野 日本も諸外国も同じだと思うのですが、頭がいい人はたくさんいます。議論するのが好きな人もたくさんいます。特に、日本は技術が好きだから、ビッグデータ、AI、グリッドコンピューティング、クラウドコンピューティング、SOA(Service Oriented Architecture)……、その度ごとの流行りものの技術に飛びつく。でも、一番苦しみを伴う実行・実現する部分が欠け落ちている人が多いです。

1990年代、ITが企業のクリティカルインフラとして位置づけられた時代は、銀行も製造も物流も、仕様書を持ちコストと品質と納期を守って整備することが重要でした。そのために経済産業省も文部科学省も、ソフトウェア・エンジニアが足りない、プロジェクト・マネジャーが足りないと言っていました。

私は2000年代を第2段階と言っていますが、2005年にNSF(National Science Foundation、米国国立科学財団)がCPS(Cyber-Physical Systems、サイバーフィジカルシステムズ)という構想を打ち出しました。すなわち、これからの世界はサイバー空間と物理的空間のインフラが融合していき、世界中でスマートシティやスマートグリッドが重要になると言い出したのです。2000年代、ITは社会のクリティカル・インフラになるだろうという期待感がありました。しかし、世界中のそういったプロジェクトの多くは成功したとは言えません。なぜなら、各企業は何を提供し成果を得るかという価値観で行動するからです。自社の利益だけを考えて社会全体を考えているわけではないので、やはり行き詰まってしまいます。

アーキテクチャーとは、社会の仕組みをどうデザインし、どうサービスを作っていくのかということです。ITが世の中に与える影響や可能性について、ITのプロが他の分野のプロと一緒にデザインしていくことが大事です。今の日本は「2025年の崖」で大騒ぎして、最も大事な「どのような社会を実現するのか」といったことが欠け落ちています。このままでは20年後、30年後に、「この時代のプロはいったいどういう世の中をデザインしていたのか」と問われる時が来るでしょう。

小林 時代のプロデューサー的な役割を担う人がもっと増えるといいのですが、企業人として既存の現場と兼務したまま、責務だけが増え給与は変わらない。そのため、それは貧乏くじを引いてしまうという感覚があるのではないでしょうか。

岩野 そういう考えがもうプロじゃないと思うのです。志はどこにあるのですかと聞きたいです。

 

デジタル変革・社会変革には「思考」が必要

会話の写真2

小林 2018年に施行されたGDPR(General Data Protection Regulation、EU一般データ保護規則)の布石として、自分のことについて検索結果から消すように主張する「消去の権利」(通称「忘れられる権利」)がGoogleに突き付けられました。これは、ヨーロッパでも巨額な収益を上げるGAFAなど、個人データを保有するプラットフォーマーにとって大きなカウンターとなりました。ヨーロッパではブロックチェーンについても、プロトコルなど技術的な話にとどまりません。合意形成(コンセンサス・アルゴリズム)やガバナンス、貨幣論に関して、インターネットがない時代に遡って論文を引っ張り出して議論するなど、アーキテクチャーを支える思想に関する領域にも踏み込んでいます。こうした論点が我が国からももっと出てくるとよいのですが。

岩野 2013年にリトアニアの首都ヴィリニュスで開催された国際会議「Horizons for Social Sciences and Humanities」で発表されたヴィリニュス宣言では、科学技術のプロジェクトに対して、人文科学者と社会科学者が協働していくと宣言しました。科学技術の追求とその社会適用に際して、SSH(Social Science and Humanities、人文社会科学)とELCI(Ethical, Legal, and Social Issues、倫理的・法的・社会的課題)という観点が大事になるということです。

米国ではコンピューテーショナルシンキング (Computational Thinking) という考えが、元カーネギーメロン大学コンピューターサイエンス学部長で、NSF、マイクロソフトを経て、現在はコロンビア大学コンピューターサイエンス学科教授のジャネット・M・ウイングによって提唱されました。これはコンピューターサイエンス的思考のことです。2016年、オバマ政権のとき、NSFによって「Computer Science for All」というプログラムが始まり、K-12学年(幼稚園年長から高校3年生相当)でコンピューターサイエンスやコンピューテーショナルシンキングのカリキュラムを受けられるように、総額2,500万ドル超の助成金が支給されました。

子どもの頃から、コンポーネント化(部品化)やインテグレーション(統合)、仮想化といった基本的な思想を頭に叩き込んだうえで、社会の仕組みを考える必要がある。そうしなければ社会変革は生まれない、ということです。ところが、日本ではそんなことは一言も言われません。日本の教育のよさもたくさんありますが。

小林 わかります。日本ではプログラミング教育を始めるというレベルですが、それは本質的なのでしょうか。

岩野 プログラミングというのは、コンピューテーショナルシンキングに比べてまだ視野が部分的だと思います。また、この思考法だけでなく、同時に、ITインフラを電気水道のような社会的共通資本として扱い、一定の投資をして維持していくことも考えなければいけません。こうした社会変革のために必要な基盤やそのための政策を、ルールは日本だけで決めても意味がないので、米国、ヨーロッパ諸国、中国なども含め考えていく必要があります。しかも、コンピューターサイエンティストだけでなく、政治学者、社会学者、経済学者、哲学者たちも交えて議論することが重要です。

我々もITのプロとして、どういう価値観を実現しないとならないのかを考えなければなりません。私は日本アイ・ビー・エムで、インフラやシステムの分散協調による自律型コンピューティングであるオートノミックコンピューティングの研究開発や、社会に根本的なインパクトを与えるEBO(Emerging Business Opportunities)といった新規事業へ参加してきました。それらの仕事を経て、社会に良い影響を与える実践を行いたいという思いから、三菱商事に入社しました。

同時期に国立研究開発法人 科学技術振興機構からも声がかかり、日本の科学技術イノベーション政策に関する調査、分析、提案を中立的な立場で行う組織である研究開発戦略センター (CRDS、Center for Research and Development Strategy)にも在籍しました。そこで、Society 5.0構想を作成する際の提案を文部科学省や内閣府に行ったり、米国国立科学財団、欧州委員会と一緒に、ITが作り出す次の価値について議論したりしてきました。

現在は、科学技術の目覚ましい発展とともに、その社会への適用が強く求められています。ITが社会全体のクリティカル・インフラとして、どのような社会を目指すのかについてさまざまなステークホルダーと議論し、合意形成していくのが大切です。さらに、私が提唱しているのは、2025年から2030年頃にITの第3段階として人類知の価値を上げるための時代が来るということです。

 

デジタル技術と思想であらゆる関係を変革し、価値を作る

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小林 人類知というのはどのようなものでしょうか。

岩野 「森羅万象コンピューティング」と言っているのですが、森羅万象が価値創造に参加し、人類知の価値を上げていくということです。2014年に文科省が「知のコンピューティング(Wisdom Computing、知の創造の促進と科学的発見や社会への適用の加速を目指す活動)」に基づいた戦略目標を策定し、大きな投資を行いました。日本人は「森羅万象」や「八百万の神」という感覚がよくわかりますよね。欧米にはピンとこないようですが。

小林 一神教に対しては説明が大変そうです。

岩野 そうです。西洋の価値観では、ヒューマンとノンヒューマンは厳然として分かれており、しかも、あれかこれかという二分法に基づくようです。サイバーとリアルも、主体はあくまでリアル側にあるものとされています。たとえば「インダストリー4.0」にしても、物理的空間(リアル)の生産性を高めることを目的としてIoT技術を導入する考え方です。

しかし今後は、サイバーの世界にも自分が存在し、サイバーとリアルが完全に一体化する世界になるでしょう。こういった社会が実現すれば、アイデンティティーの定義は変わります。アイデンティティーの定義が変われば、サービスや価値観もすべて変わります。

今、日本では「モノからコトへの変化」と言いますが、私は「モノからサービス、そして機能」に変わると思います。それが「リアリティー2.0」ということです。人、モノ、サービスの機能がそれぞれコンポーネント(部品)としてサイバーとリアルの一体化した空間にあり、その機能を組み合わせて、新しいサービスやビジネスを作るわけです。サービスが機能になり、機能のエコシステムが形成されます。

小林 おもしろいですね。

岩野 機能のエコシステムという観点でいくと、会社も機能に再分解されるでしょう。それらがダイナミックに離合集散して価値を作り出し、インフラが自律的に判断して自己修復しながら全体として安定的に動く。新しいアイデンティティーの下に森羅万象が集まり、タスクを達成し、その分配もそこで決まる。そういうふうにしてまた離合集散していくでしょう。

小林 そうすると経済も大きく変わりますね。

岩野 変わりますね。機能の再分解とそれらの動的な統合によるエコシステム化が進めば、機能のつなぎ役、とりまとめ役となるインターミディエイターなど新しい職種も出現するでしょう。これから20代、30代が考えなければいけないことはたくさんあります。

小林 お話をお伺いしていると、ジョブやタスク・ベースでさまざまなモジュールが機能を提供するイメージでしょうか。一つのジョブが終了すると集合離散し、また新たなジョブからお声がかかるような。ブロックチェーン界隈ではDAO( Decentralized Autonomous Organization)と呼ばれる、プロジェクトの中心にアルゴリズムがあり、そこにさまざまな人が集い、自律的に機能する有機的な分散型組織の在り方を彷彿させます。これからは人だけではなく、新たな関係性としてAIとロボティクス、人のつながり方が議論されそうですね。

岩野 そうですね。関係性だと思います。私はデジタル・トランスフォーメーションの定義は何かと聞かれたら、「デジタル技術と思想により、あらゆる関係に変革を起こし価値を作り出すこと」だと答えています。

小林 企業におけるイノベーションの研究家、クレイトン・クリステンセンも、イノベーションの定義が誤解されていると語っています。イノベーションは技術の進歩のことではなく、価値の転換とそのプロセスを指すそうです。可能性は無限に広がっています。

 

「7つの武器」で進める三菱ケミカルホールディングスのデジタル変革

会話の写真4

小林 今、三菱ケミカルホールディングスで取り組まれている、デジタル・トランスフォーメーションについて教えてください。

岩野 まず、弊社のデジタル・トランスフォーメーションのポートフォリオを次の5つに注力しています (下図参照)。オペレーショナルエクセレンス(Operational Excellence)、デジタルビジネスモデル(New Digital Business Model)、デジタルパラダイム(New Digital Paradigm)、それらを支える全社共通インフラ基盤、そしてデジタル変革に向けた組織・風土改革です。

三菱ケミカルホールディングスのDXポートフォリオ

さらに、デジタル・トランスフォーメーションの実践において、「7つの武器」を作り出し、それらに基づいて推進しています。

武器1はコミュニティーの形成です。各事業会社や部門のデジタル・トランスフォーメーション推進者を集めたデジタル・トランスフォーメーション推進会議、データサイエンティストネットワークです。後者は、社内のデータサイエンティストやそれを目指す人たちのコミュニティーで、互いに技術の研鑽を図っています。

武器2は「デジタルテクノロジーアウトルック」という冊子です。機械学習、ブロックチェーン、量子コンピューティングなどの技術概要や考え方を紹介し、それらが会社、化学業界、社会にどう影響するかを解説し、さらに「Strongly Positive」「Wait&See」といった我が社の立ち位置を付けて経営陣に配りました。

武器3は「デジタルプレイブック」です。ビジネスモデルを作るための型となる“レゴブロック”を13個提示して、わかりやすく解説しています。たとえば、お客様のオペレーションの性能保証をすることによって、モノ売りからサービスにビジネスを変化させるなどです。

武器4は MCHCメソッドです。さまざまなデジタルプロジェクトの経験を方法論 (MCHCメソッドと呼んでいますが)として共通化して、コミュニティーで共有できるようにしています。

武器5は「デジタル成熟度インデックス」です。デジタル・トランスフォーメーション戦略、人材育成計画、ブランディング、メガトレンドの理解など13項目について、到達度を自己診断するものです。自分自身で評価するので認知と理解が深まります。また、データを全社的に集めることで、会社の強みや弱みを把握してヒートマップを作成するとともに、全社的な施策につなげていきます。

武器6は機械学習で課題を解決する際の要点をまとめた、デジタル・トランスフォーメーションのための新しいフレームワーク「機械学習モデルキャンバス」です。当社グループで実際に進められている数十のデジタルプロジェクトから得られた知見を基に、機械学習のプロジェクトを推進するうえで検討が必要な項目を12の要素に分け、それぞれの要素が有機的に連動していることを視覚的に表現しています。これら12の要素を全て埋めることで、プロジェクトの成功に必要な要素を過不足なく検討できるツールとなっています。これは社外に公開 (PDF, 293KB)しています。

最後の武器は デジタルユニバーシティーの開発です。データサイエンティスト育成のための集中コースや、デジタル・トランスフォーメーションやデータサイエンスを理解するための3日間コース、そして、全社員用のe-ラーニングのコースです。

こうした基盤作りに2年ほどかかりました。いよいよ今、経営指標に乗せて、社会との関係、機能のエコシステムを作る戦略的展開に入ったところです。2019年11月には、「数理最適化」技術を使って業務変革を推進する「数理最適化CoE(Center of Excellence)」を設置します。数理最適化技術に詳しい人材をグループ内外から集め、知見を集約し、デジタル・トランスフォーメーションを加速させ、事業や地域にまたがる生産計画や調達の最適化、グローバルでのサプライチェーンの最適化、エネルギーマネジメントの最適化といった課題に取り組みます。

小林 作り込まれた武器ですね。しかもわかりやすそうです。

岩野 最近、私がよく言っているのは「情報の半減期」についてです。すなわち、知の賞味期限です。化学業界では、数十年にわたって知識が生きています。その意味で知の賞味期限が長いのです。情報に対する考え方が、デジタルの世界とは違います。

小林 パラダイムが違うのですね。確かに私が会った医療関係者もそう言っていました。医療系のスタートアップは、第三者の検証を可能にするために核心の技術を秘匿しすぎてもいけないし、テストベッドを使用した試験期間が長いとも。命を守るという点で、アジャイル(迅速)開発が最高というばかりじゃないと言っていました。時間軸も業界によって全然違うということですね。まだたくさんすべきことがありますね。

※大規模なシステム開発で用いられる、実際の運用環境に近づけた試験用プラットフォームの総称

岩野 あると思います。自分一人ができることは限界があるので、多くの人に伝えてあらゆる人が進めていけるようにしていきたいです。経営者が「2025年の崖」ばかりに目を奪われると、将来に対する責任を果たせません。その部分はITのプロに任せて、経営者は社会のアーキテクチャーや、どのような社会を実現していくのかについて考えるべきです。