Unternehmen im MVP-Dilemma

Tristan Reckhaus | 31.12.2019

Die Produktentwicklung mit dem Ansatz des „Minimum Viable Product“ (MVP) bietet etablierten Unternehmen die Möglichkeit, neue agile Arbeitsmethoden schrittweise einzuführen und die eigene Agilität zu verbessern. Welche Herausforderungen treten auf und wie lassen sie sich meistern?

In einer Studie von ChristianSteven Software (2017) zeigte sich die Mehrheit der befragten 500 Top-Führungskräfte in Europa und den USA beunruhigt, dass als Folge der „Digital Disruption“ rund 40 Prozent der Fortune 500 Unternehmen innerhalb der nächsten zehn Jahre vom Markt verschwinden könnten. Das wirft zwei zentrale Fragen auf:

  • Warum sind viele Unternehmen wenig erfolgreich darin, sich strategisch, organisatorisch und technologisch neuen Marktbedingungen anzupassen?
  • Warum tun sich viele Unternehmen schwer, agil zu handeln und sich flexibel Kundenbedürfnissen anzupassen, wie es die „Fearsome Five“ tun (Google, Facebook, Amazon, Alibaba und Tencent)?

Ein Beispiel illustriert, was Agilität in diesem Zusammenhang bedeutet: Amazon.com zog 2006 in die hauseigene Cloud um. Danach verkürzten sich die „Release Cycles“ radikal. Neue Funktionen, Verbesserungen und Fehlerbehebungen werden heute im Durchschnitt alle 11,7 Sekunden eingespielt. Rein rechnerisch sind es 7.200 pro Tag. Diese Beschleunigung wird nicht allein durch den Einsatz von Technologie erreicht.

Anhand eines Kundenprojekts von IBM iX aus dem vergangenen Jahr lassen sich die o. g. Herausforderungen für gestandene Unternehmen näher beleuchten. Im Rahmen eines IBM Hackathon erlebte der Kunde, wie mit Hilfe von agilen Arbeitsmethoden, Co-Creation, Einbindung verschiedener Kompetenzen, Design Thinking und einfachen technischen Ressourcen in kurzer Zeit agil interessante Ideen und gute prototypische Ergebnisse erzielt werden konnten. Auch der Begriff des „Minimum Viable Product“ (MVP) weckte Interesse. Der Kunde bat um ein Angebot für die Umsetzung von Ideen aus dem Hackathon in Form eines MVP-Projekts.

Ursprung und Anziehungskraft von „Minimum Viable Products“ (MVP)

Nach dem Platzen der Dotcom-Blase Anfang der 2000er Jahren, in der viele Startups aufgrund mangelnder Marktakzeptanz scheiterten, begann die Suche nach neuen Ansätzen für erfolgreiche Produktentwicklungen. Steve Blank und Eric Ries popularisierten den Lean Startup Ansatz, der von Frank Robinson im MVP weiterentwickelt wurde.

Mit „Minimum Viable Product“ wird ein „minimal funktionsfähiges Produkt“ bezeichnet, das sich frühestmöglich im Hinblick auf Akzeptanz bei Kunden bzw. im Markt testen lässt. Basierend auf dem Feedback wird das Produkt optimiert bzw. angepasst. So kann das Risiko einer Fehlinvestition reduziert werden, denn mit dem MVP wird verhindert, dass viel Aufwand und Geld in ein neues Produkt fließt, das keine Aussicht auf Erfolg im Markt hat. Das macht den Ansatz auch für etablierte Unternehmen attraktiv.

MVP-Entwicklung: Agilität mit Vorzügen und Unsicherheiten

Dem Kunden wurde ein Projektteam aus Business Designer, UX und Visual Designer sowie Front- und Backend-Entwicklern angeboten, das agile Arbeitsmethoden anwendet. Das Team sollte zuerst die Problemstellung mit dem Kunden analysieren und dann an einem MVP in einen Zeitraum von ca. drei Monaten arbeiten. Dieses Vorgehen entspricht dem Modell der IBM Garage™. Neu war für den Kunden, dass seine aktive Mitarbeit im Projekt gefordert war. Das Angebot ließ offen, welche Features umgesetzt werden und wann der MVP fertig wird. Der Kunde übernahm so Mitverantwortung für den Projektverlauf und die Steuerung der Kosten.

Dies ist häufig eine ungewohnte Situation für Kunden und kann als MVP-Dilemma gesehen werden: Entweder der Kunde verlässt seine Komfortzone und beschreitet neue Wege der Zusammenarbeit, erprobt Technologien, übernimmt Verantwortung, geht Risiken ein und akzeptiert Fehltritte mit der Chance, schnell etwas Neues auf dem Markt zu erproben und optimieren. Oder der Kunde nutzt bestehende Methoden, minimiert das Risiko für Fehler, gibt die Verantwortung vollständig ab – und als Kehrseite der Medaille werden sehr viel mehr Zeit und Budget investiert und Kundenbedürfnisse weniger beachtet.

Herausforderungen der neuen agilen Arbeitsmethode

In diesem Beispiel hatte der Kunde eine sehr konkrete Vorstellung, was die notwendigen Features und Funktionen des Produkts sind. Er stellte sich unter einem MVP eher ein „Maximum Viable Product“ vor. Die Situation war auch aufgrund einer Vielzahl an Stakeholdern herausfordernd, die mit agilen Arbeitsmethoden nicht vertraut waren und in gewohnten Entscheidungs- und Einkaufsprozessen agierten.

Der Kunde war jedoch bereit, sich auf das IBM Garage Modell einzulassen. Mit dem Ziel, ein besseres Verständnis der Features zu erreichen, wurden die Kundenbedürfnisse mit IBM Enterprise Design Thinking Methoden in der Vorphase evaluiert und priorisiert. Die hauseigene IT des Kunden kam nach Sichtung der Anforderungen an die Entwicklungs-Plattform schnell zu der Erkenntnis, dass deren Umsetzung schwierig ist und länger dauern würde als die geplante Projektlaufzeit. Hier half die Platform-as-a-Service Lösung aus der IBM Cloud, die für den MVP kostenfrei genutzt werden konnte. Dank agiler Arbeitsmethoden konnten ca. 40 Prozent mehr Feature und Funktionen umgesetzt werden als ursprünglich geplant.

Deutung der Notwendigkeit, des Zeitpunkts und der Handlungsoptionen für MVPs

Bei vielen Unternehmen scheint der Schmerz schlichtweg (noch) nicht groß genug zu sein. Erst wenn Marktanteile rapide fallen, weil z. B. neue spezialisierte Wettbewerber und große Plattformen in den Markt eintreten und die gewohnten Margen dahinschmelzen, wird die Notwendigkeit einer grundlegenden strukturellen Veränderung erkannt. Für manche wird es dann zu spät sein. Sie gehören zu 40 Prozent der Unternehmen, die vom Markt verschwinden.

Eine Studie des IBM Institute for Business Value, „Incumbents Strike Back“ (2017), an der 12.854 CxOs teilnahmen, davon knapp 3.500 aus Europa, bestätigt diesen Eindruck und zeichnet ein differenziertes Bild. Rund 36 Prozent der Führungskräfte berichten von (noch) geringen oder keinen Auswirkungen der Disruption in ihrer Industrie. Rund 44 Prozent der Teilnehmer gaben an, dass sie keine Dringlichkeit sehen, sich als Antwort auf die Disruption zu verändern.

Etablierte Unternehmen, die früh mit dem Transformationsprozess begonnen haben, sind heute besser aufgestellt und können neuen Wettbewerbern die Stirn bieten. Studienteilnehmer zeigten sich weniger über die „fearsome digital giants“ besorgt, als über die einst schwerfälligen, jetzt innovativen, etablierten Industrieunternehmen. Die größte Bedrohung in einem disruptiven digitalen Zeitalter geht aus Sicht der Befragten von diesen Unternehmen aus und weniger von neuen Marktteilnehmern.

Die meisten Unternehmen haben erkannt, dass ein Wandel notwendig ist. Sie gehen die Veränderung vielfach nicht konsequent und mutig genug an. Einige Unternehmen versuchen durch massive Anstrengungen intern Geschwindigkeit aufzunehmen, wie z. B. Volkswagen mit der Car.Software Unit. Andere folgen dem Open Innovation Ansatz, kollaborieren mit Startups und „Accelerators“, investieren in diese oder bauen eigene auf.

Jedes Unternehmen muss den passenden Weg für sich finden und dabei seine eigenen Mitarbeiter und die Mitbestimmung in einen aktiven Prozess des „Digital Change“-Veränderungsmanagements mitnehmen. Auch in unserem Beispiel-Projekt, wurde der Betriebsrat eingebunden.

Agilität ist keine Frage der Unternehmensgröße

Etablierte Unternehmen können agil handeln und sich Kundenbedürfnissen anpassen, wie viele der erfolgreichen Startups oder die „fearsome five“. Dies geschieht nicht von heute auf morgen, denn die gesamte Organisation muss sich verändern. Mit einem kleinen Projekt als Keimzelle zu starten und über die Zeit zu skalieren, ist eine Option. Ein MVP kann z. B. im IBM Garage Modell, mit einem erweiterten Team zum finalen Produkt wachsen, während parallel am nächsten MVP gearbeitet wird. Dies geschieht u. a. in der IBM Garage in Berlin in Partnerschaft mit Volkswagen für We Experience: Organisationsübergreifend werden mehr und mehr Mitarbeiter mit der neuen Art der Zusammenarbeit vertraut gemacht. Sie werden früh im Entwicklungsprozess von Minimum Viable Products involviert und probieren neue Technologien aus.

In Einklang mit der Mission “Innovate like a startup. Scale like an enterprise!” beginnt jede Reise mit dem ersten Schritt. Wichtig ist es, anzufangen zu experimentieren und zu akzeptieren, dass nicht alles erfolgreich sein wird. Wer denkt, er könne sich Experimente nicht erlauben, bei dem sind die Schmerzen zu handeln, noch nicht groß genug. Vielleicht hilft ein Zitat von Stefan Thomke, Professor an der Harvard Business School:

“Experimentation is the engine that drives innovation.”

In diesem Sinne

Happy transformation, everybody!

Zum Thema:

Im Blog-Beitrag Die IBM Garage als Treiber für digitale Geschäftsmodelle und Innovationen erfahren Sie mehr über die IBM Garage.

Die Projektdarstellung Personalisierte Mobilitätsservices von Volkswagen in Partnerschaft mit IBM zeigt wie sich ein Automobilhersteller zum Dienstleister in der IBM Garage wandelt.

Tristan Reckhaus

IBM iX Industrial Products and Automotive Leader DACH

Tristan Reckhaus hat 20 Jahre Erfahrung im Kreativ-, Marketing- und Digitalgeschäft. Als Creative Director bei IBM iX leitete er nationale und internationale Projekte aus den Bereichen Digital Strategy und Customer Experience Design. In der IBM Marketing-Organisation hat er u. a. das IBM Startup-Programm „IBM Global Entrepreneur“ und einen Accelerator aufgebaut.

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