Die Designtransformation der IBM

Antje Kruse-Schomaker und Wibke Huber-Saffer | 9.10.2020

Wie kann ein globales Technologie-Unternehmen mit mehr als 350.000 Mitarbeitenden sicherstellen, dass konsequent nutzerzentriert gearbeitet wird? Mit einer umfassenden Transformation hat IBM erfolgreich eine Design-Kultur etabliert und teilt die Erfahrungen.

Der Nutzer im Mittelpunkt von Produkt- und Service-Design

Design hat in den mehr als 100 Jahren IBM Unternehmensgeschichte eine Tradition. 1954 legte der damalige IBM Chef Thomas Watson Jr. fest, dass Design einen hohen Stellenwert im Unternehmen einnehmen sollte. Er stellte Eliot Noyes als Designprogramm-Manager ein und dieser engagierte namhafte Designer, wie Charles und Ray Eames sowie Paul Rand, um die Marke IBM und das Unternehmensbild modern zu gestalten. IBM erreichte daraufhin eine Vorreiterstellung in den Bereichen Produktdesign sowie Corporate Design und Identity.

Über die Jahre geriet dieser Design-Fokus jedoch in den Hintergrund. Als Virginia ‚Ginni‘ Rometty im Oktober 2012 die Führung bei IBM übernahm, entschied sie, mit einem globalen Designprogramm massiv in die Neukonzeption und Überarbeitung von IBM Produkten und Services zu investieren. Kunden- und Nutzererfahrung sollten wieder in den Mittelpunkt gestellt werden.

Das IBM Designprogramm startete mit 10 Personen

Einer der ersten Leitsätze lautete: "Create a sustainable culture of design and Design Thinking at IBM". Damit unterschied sich die Mission von der Designhistorie der 60er Jahre: Ein Umschwung der Kultur und der Denkweise konnte nur erreicht werden, indem sich das Unternehmen von innen heraus wandelt und die Mitarbeitenden in den Designprozess einbezieht.

Das IBM Designteam startete 2013 mit 10 Personen. Schnell wurden Schwachpunkte identifiziert:

  • Eine Talent-Lücke – im Unternehmen gab es zu wenig Designer. Das Verhältnis von Designern zu Entwicklern lag 2012 bei etwa 1:70.
  • In den IBM-Lokationen mangelte es an Arbeitsbereichen, die kreatives Arbeiten im Team fördern.
  • Es gab keine gemeinsame Arbeits- und Denkweise.

Mit dem Ziel, diese Schwachpunkte zu adressieren und zu verändern, wurde das IBM Designprogramm auf drei Säulen gestellt: People + Places + Practices = Outcome.

People – Entwicklungsperspektiven für Designer

Im Juli 2013 kamen die ersten 60 Junior Designer an Bord. Ergänzend wurden hochkarätige Designer, explizite Teamplayer und Designer mit Führungspotential eingestellt, um Managementstrukturen aufzubauen und das Führungsteam der IBM zu diversifizieren.

Das Talentteam innerhalb von IBM Design war in den ersten Jahren nicht nur für das Einstellen und die Einarbeitung der Designer zuständig, sondern auch für die Karriereentwicklung. Karrierepfade für Designer waren dem Technologiekonzern bis dahin fremd. Analog zu den Experten-Karrierepfaden für technische Berufe, entstand ein Karrieremodel für Designer mit Weiterentwicklungsmöglichkeiten bis zum sogenannten Distinguished Designer und IBM Fellow.

Heute arbeiten ca. 3000 studierte Designer verschiedener Disziplinen bei IBM und haben die Kultur maßgeblich beeinflusst.

Places – Studios fördern eine kreative Kultur

Das IBM Designteam setzte ein eigenes Programm auf, das den weltweiten Aufbau von Studios und Studiokultur unterstützte. Hierbei wurde von drei Leitprinzipien ausgegangen:

  • Freiheit und Flexibilität, so zu arbeiten, wie es gerade gebraucht wird
    Studios sind Orte, an denen verschiedene Disziplinen zusammenkommen, um gemeinsam zu arbeiten. Die Einrichtung kann den Anforderungen entsprechend angepasst werden.
  • Gegenseitige Anregung und Kritik
    Die Arbeit in den Studios bietet die Möglichkeit, mit Kollegen und Ideen zu interagieren, auch über Teams hinweg.
  • Kreative Führung und Förderung kreativer Kultur
    In den Studios sitzen Designer, die eine fachliche Führung übernehmen und die Zusammenarbeit fördern. Kreative Projekte, die über die Arbeit hinausgehen, werden in der Studioumgebung unterstützt und gefördert.

Practices - Gemeinsame Arbeits- und Denkweisen

Eine einheitliche Arbeits- und Denkweise sowie eine einheitliche Designsprache bilden die dritte Säule im IBM Designprogramm. Practices ermöglichen es, schnell qualitativ hochwertige Arbeitsergebnisse zu erschaffen.

Das IBM Designteam hat hierfür auf eine bewährte Vorgehensweise zurückgegriffen: Design Thinking, ein Ansatz, der von Design-Firmen seit Jahrzehnten praktiziert und von führenden Hochschulen gelehrt wird. Damit Design Thinking für komplexe Projekte mit großen, weltumspannenden Teams skalierbar ist, erweiterte IBM den Ansatz. Das heutige IBM Enterprise Design Thinking wurde 2018 lanciert.

Um die Nachhaltigkeit der methodischen Neuausrichtung zu unterstützen, gibt es neben Trainingsformaten für unterschiedliche Zielgruppen eine Begleitung der Mitarbeitenden in der täglichen Arbeit. Neben Bootcamps wurde die Enterprise Design Thinking University als digitale Lernplattform aufgesetzt. Diese steht IBM-Mitarbeitenden und externen Interessierten zur Verfügung. Über die Lernplattform können sie sich u. a. thematisch informieren oder einen Online-Einführungskurs absolvieren. Die Enterprise Design Thinking University beinhaltet darüber hinaus ein Akkreditierungsprogramm für digitale Badges.

Die Pflege und Weiterentwicklung der Kenntnisse zu Enterprise Design Thinking ist über lokale Chapterarbeit organisiert. Ein Chapter ist eine Arbeitsgemeinschaft interessierter Design Thinkers, die sich regelmäßig zum Erfahrungsaustausch, zur Klärung von Fragestellungen für den praktischen Einsatz im Projekt und zur fachlichen Weiterentwicklung treffen.

Designsprache und -system als Werkzeuge für Qualität und Konsistenz

Neben einer einheitlichen, menschenzentrierten Vorgehensweise für alle Produkte und Services war es wichtig, auch die Designsprache des Unternehmens zu vereinheitlichen.

Design mit Fokus auf Nutzererfahrung bedeutet, sich nicht nur auf ein einziges Produkt zu konzentrieren, wie z. B. Software, Event Branding oder Corporate Websites. Stattdessen wird das gesamte End-to-End-Erlebnis für alle Berührungspunkte und Interaktionen der Kunden berücksichtigt, vom Gespräch mit Kundendienstmitarbeitenden bis hin zur Nutzung einer mobilen App.

Entsprechend dieser Philosophie wurde das neue Open-Source-Design-System der IBM „Carbon“ entwickelt. Carbon ist ein umfangreicher Baukasten für das Design von Web- und Mobile-Anwendungen. Auf Basis der IBM Designsprache und der neuen IBM Font Plex bietet das System Code, Design-Tools und -Ressourcen, Richtlinien für die Benutzeroberfläche und einen lebendigen Austausch von Beitragenden. Auch dieses System steht allen Internetnutzern frei zur Verfügung.

Messbare Erfolge bestätigen den Wert von gutem Design

Der Erfolg von gutem Design ist messbar. Eine Studie von McKinsey (2018), die 300 Unternehmen weltweit untersuchte, zeigt, dass die Designstärke eines Unternehmens sich positiv auf dessen finanzielle Ergebnisse auswirkt. Der wirtschaftliche Erfolg von Enterprise Design Thinking wurde von Forrester (2018) wissenschaftlich untersucht. Die wichtigsten Erkenntnisse lassen sich wie folgt zusammenfassen:

  • Durch den Einsatz von Enterprise Design Thinking kann das Projektrisiko reduziert und die Portfolio-Profitabilität erhöht werden.
  • Beim Einsatz von Enterprise Design Thinking kann die Entwicklungszeit um rund 33 Prozent reduziert werden, die Design- und Spezifikationsphase um 75 Prozent. Damit einhergehend kann die Zeit für die Markteinführung insgesamt halbiert werden.
  • Der Return on Investment (ROI) kann bei Einsatz von Enterprise Design Thinking im Vergleich zu Projekten mit anderem Vorgehensmodell über drei Jahre um ca. 300 Prozent gesteigert werden.
  • Als qualitativer Nutzen wurden von vielen der untersuchten Unternehmen zudem interne Prozessverbesserungen und motiviertere Teams genannt.

Skalierung für eine nachhaltige Umsetzung

Bereits zu Beginn des IBM Designprogramms war klar, dass das Vorhaben sehr schnell skalieren muss, um ausreichenden Einfluss in einem Konzern wie IBM zu bekommen. Es war keine Option, mit einem kleinen Team bis zur Perfektion an Strukturen, Qualitätskriterien, Skills und Methoden zu arbeiten.

Die Aktivierung und Umsetzung ist geglückt. Inzwischen arbeitet IBM iX mit weltweit ca. 17.000 Mitarbeitenden für Kunden und auch in anderen Bereichen des Unternehmens ist das nutzerorientierte Vorgehen etabliert. In der HR Organisation wird z. B. daran gearbeitet, die Employee Experience der IBMer nachhaltig zu verbessern. Im zentralen IT-Bereich der IBM ist mit Fletcher Previn 2017 erstmals ein Designer zum globalen Chief Information Officer (CIO) ernannt worden.

IBM hat die eigenen Erfahrungen in einem Design Adoption Framework verankert und bietet Kunden Unterstützung bei der Transformation zu einem designorientierten Unternehmen.

Erfolgsfaktoren für die Etablierung der Design-Kultur im Unternehmen

Zum Gelingen der IBM-Designtransformation trugen folgende Faktoren bei:

  1. Unterstützung durch die Unternehmensleitung
    Das höhere Management und die globale CEO und Präsidentin Ginni Rometty waren im Unternehmen und extern jederzeit deutlich sichtbar. Das mittlere Management zu überzeugen und mitzunehmen war aufwändig, aber sehr wichtig für das Gelingen.
  2. Design Leadership im Transformationsteam
    Die IBM Designtransformation wurde von Beginn an in die Hände von Designern gegeben, die gleichzeitig über eine hohe Führungskompetenz verfügen.
  3. Langfristige Perspektive
    Veränderungen in einem Unternehmen der Größenordnung von IBM brauchen Zeit. Diese langfristige Perspektive wird z. B. beim Fokus auf die Talentlücke deutlich, zu der keine kurzfristige, umfassende Lösung möglich ist.
  4. Ganzheitliches Vorgehen
    Die Umsetzung von Einzelmaßnahmen – z. B. nur mehr Designer einzustellen oder nur die Räumlichkeiten kreativ zu gestalten – hätte nicht den gewünschten Fortschritt gebracht. Erst das Zusammenspiel von People, Places und Practices ermöglichte es IBM, eine nachhaltige Designkultur zu etablieren und den wirtschaftlichen Erfolg sicherzustellen.
  5. Skalierbarkeit
    Alle Transformationsinitiativen wurden danach beurteilt, ob sie skalierbar sind und einen nachhaltigen Erfolg für IBM und die Kunden unterstützen.
  6. Agilität
    Das Setup des IBM Designprogramms außerhalb der traditionellen Organisationsstrukturen ermöglichte es dem Team, so agil wie ein Startup zu arbeiten, um sich flexibel und schnell an neue Bedürfnisse anzupassen.

Zum Thema:

IBM Enterprise Design Thinking

IBM Design

Carbon Design System

Forrester, Total Economic Impact™. Study of IBM’s Design Thinking Practice.

McKinsey, The business value of design.

Dieser Blogbeitrag ist eine gekürzte Fassung eines Buchkapitels aus Digitale Transformation in der Unternehmenspraxis: Mindset – Leadership – Akteure – Technologien, herausgegeben von Markus H. Dahm und Stefan Thode am 23. August 2020.

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Antje Kruse-Schomaker

IBM Design Principal und Practice Leader für Customer Engagement & Design

Antje ist studierte Designerin, gelernte Unternehmensberaterin und Teil des globalen IBM Design Leadership Teams. Sie bewegt sich an der Schnittstelle von Design, Technologie und Business. In diesem Kontext baute sie Teams und Studios auf. Als Design Thinking Leader hilft sie Unternehmen, ihre Organisation und Arbeitsweise nutzerzentriert zu transformieren.

Wibke Huber-Saffer

Senior Managing Consultant und Career Coach

Wibke ist Diplom-Kauffrau, Beraterin und Abteilungsleiterin im IBM iX Studio Hamburg. Als Enterprise Design Thinking Coach begleitet sie ihre Kunden auf ihrem Weg durch digitale Transformationen. Wibke ist außerdem Trainerin für strategische Lerninitiativen zu den Themenfeldern künstliche Intelligenz, digitale Transformation und agile Vorgehensweisen.

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