الواجهة الأمامية لأعمالك هي محرك الإيرادات لديك. أعِد تصميمها.

التسويق والمبيعات والتجارة وإدارة الطلبات والخدمات هي الوظائف التي تولّد الإيرادات وتحققها. وتشكّل هذه الوظائف مجتمعةً المنظومة التي يتولّد من خلالها الطلب، وتُنشأ الالتزامات، وتُبنى علاقات العملاء أو تُقوَّض. في معظم المؤسسات، صُممت هذه الوظائف لتعمل بصورة مستقلة، بحيث تكون لكل منها تقنياتها ومقاييسها واختصاصها الخاص. كان ذلك النموذج استجابة منطقية للتعقيد المؤسسي.

لكن هذا النوع من النماذج لم يعد كافيًا. تتطلب المرحلة المقبلة أن تعمل وظائف الواجهة الأمامية كوحدة واحدة. وباتت كلفة تشغيل هذه الوظائف كأنظمة مستقلة تُقاس الآن بما يترتب عليها من خسائر في الإيرادات.

يعمل وكلاء الذكاء الاصطناعي على جمع المعلومات وتقييم الخيارات والتأثير في قرارات الشراء عبر واجهات رقمية لا تملكها المؤسسات ولا تتمتع برؤية كاملة بشأنها. أظهر بحث أجرته IBM بالتعاون مع الاتحاد الوطني لتجارة التجزئة أن 45% من المستهلكين يستخدمون الذكاء الاصطناعي الآن خلال رحلات الشراء، وأن 41% يستخدمونه للبحث عن المنتجات و33% لفهم مراجعاتها. كما يستخدمه 31% منهم للبحث عن العروض.¹

تعيد الديناميكية نفسها تشكيل قطاع الأعمال بين الشركات (B2B)، حيث يعتمد المشترون ولجان الشراء بصورة متزايدة على منصات تقع خارج نطاق السيطرة المباشرة للمؤسسة عند اتخاذ قراراتهم. وتتنافس وظائف الواجهة الأمامية في مؤسستك بالفعل ضمن هذه البيئة. والسؤال هو: هل صُممت أصلًا للعمل في هذه البيئة؟

لا تتحقق قيمة الذكاء الاصطناعي في وظائف الواجهة الأمامية من نشره في كل وظيفة على حدة. بل تتحقق من قدرته على تجميع المعارف من مختلف الوظائف والعمل بناءً عليها في الوقت الفعلي، مع تفسيرها في سياقها، والتحقق من توافقها مع السياسات وقواعد الأعمال، ثم اتخاذ الإجراءات بثقة.

يمكن أن تؤثر نية العميل، ومعرفة المنتجات، والتسعير، والتوافر، والاستحقاقات، والمخزون، وقيود تلبية الطلبات، وشروط العقود، والمخاطر، وسجل الخدمة، والولاء، والإجراء التالي الأنسب، جميعها في لحظة القرار نفسها. صُممت معظم وظائف الواجهة الأمامية للعمل بصورة منفصلة، لا لتنسيق المعارف عبر مختلف المراحل التي تولّد فيها المؤسسة الإيرادات وتحققها وتحميها وتنمّيها.

ومع تولّي الوكلاء والمساعدين والأنظمة المستقلة دور الوسيط في نسبة متزايدة من التفاعلات، تترتب على هذا القصور آثار تجارية ملموسة. لا تتعامل هذه الأنظمة مع المؤسسة من خلال هيكلها التنظيمي. بل تقيّم مدى إمكانية فهم المؤسسة ومقارنتها بغيرها والوثوق بها واتخاذ إجراءات استنادًا إلى ما تقدمه. السؤال الذي ينبغي لقادة المؤسسات طرحه هو ما إذا كانت وظائف الواجهة الأمامية قادرة على تزويد الذكاء الاصطناعي، عند الحاجة، بمعارف خاضعة للحوكمة ومحدَّثة وجاهزة لاتخاذ القرار.

أنسب إطار لفهم هذا التحول هو الانتقال من نموذج الوجود إلى نموذج الأهلية. في النموذج القديم، كانت المؤسسات تتنافس من خلال إتاحة المنتجات والخدمات والعروض والمحتوى ومسارات الدعم. وكان مجرد الحضور كافيًا.

أما في النموذج القائم على الوكلاء، فالوجود ليس سوى نقطة البداية. قد يكون المنتج موجودًا، ومع ذلك يُستبعد بسبب تعذّر التحقق من سعره، أو غموض الاستحقاق، أو تقادم بيانات المخزون، أو عدم وضوح السياسات، أو تعذّر الوثوق بإمكانية تلبية الطلب. تتعلق الأهلية بمدى قدرة المؤسسة على تقديم التزام محدد والوفاء به في ظل شروط محددة.

تتطلب الإجابة عن هذا السؤال على نطاق واسع أن تعمل وظائف الواجهة الأمامية كنظام موحّد للإيرادات، لا كمجرد خمس وظائف ترفع تقاريرها عبر خط إداري واحد. ويتطلب ذلك صلاحيات عابرة للوظائف تشمل البيانات والمنطق والسياسات وصلاحيات اتخاذ القرار التي تحدد إمكانية إتمام المعاملة، ومدى اتساق تجربة العميل بدءًا من أول إشارة وحتى تلبية الطلب.

ويغيّر هذا التحول نفسه الطريقة التي ينبغي للقادة التفكير بها في القنوات. تعددت نقاط التفاعل التي تتشكل عبرها قرارات الشراء. تملك المؤسسة بعض هذه النقاط، ومنها المواقع الإلكترونية والتطبيقات والبوابات والمتاجر والفروع ومراكز الاتصال وأدوات فرق المبيعات وبيئات تقديم الخدمات.

وتقع نقاط أخرى خارج نطاق السيطرة المباشرة للمؤسسة، ومنها محركات البحث والأسواق الإلكترونية ومنصات المشتريات ومنظومات الشركاء وبيئات التواصل الاجتماعي ومحركات الإجابات المدعومة بالذكاء الاصطناعي والواجهات الناشئة القائمة على الوكلاء. تؤثر نقاط التفاعل التابعة لجهات خارجية في مرحلة التفكير في الشراء قبل أن يبدأ أي تفاعل مباشر مع المؤسسة. أما نقاط التفاعل التي تملكها المؤسسة، فتقع عليها مسؤولية تحويل هذه النية إلى إجراء فعلي.

يكمن التحدي في أن بيئات الذكاء الاصطناعي التي تفهم اللغة الطبيعية والسياق والقيود قد رفعت توقعات المشترين؛ لذلك سيصل المشتري إلى معظم نقاط التفاعل التي تملكها المؤسسة ليجد تجربة لا ترقى إلى هذا المستوى. وهذا يعرّض الإيرادات للخطر، ولا يكفي الاستثمار في الواجهات لسد هذه الفجوة.

يمثل تحسين المحركات التوليدية (GEO) جزءًا من الحل المطلوب. ويتطور هذا المجال من مجرد أسلوب لتحسين الظهور في نتائج البحث إلى ممارسة أساسية ضمن وظائف الواجهة الأمامية. في عالم الاكتشاف القائم على الوكلاء، لا يعتمد الظهور على المحتوى وحده. بل يعتمد أيضًا على المعارف المتعلقة بالمنتجات، وقواعد الأهلية، وهياكل التسعير، ومؤشرات المخزون، وخيارات تلبية الطلبات، ومسارات تقديم الخدمة، على نحو يتيح لأنظمة الذكاء الاصطناعي فهم هذه المعلومات وتقييمها والوثوق بها. يجب تنظيم المعلومات بما يدعم اتخاذ الآلات للقرارات، لا الاكتفاء بنشرها ليطّلع عليها البشر.

يكمل تحسين محركات الإجابة (AEO) تحسين المحركات التوليدية (GEO)، إذ يزيد احتمال ظهور علامتك التجارية ومنتجاتك وخبراتك ضمن الإجابات عندما يستخدم المشترون محركات البحث والإجابات المدعومة بالذكاء الاصطناعي. ويعزز GEO وAEO معًا سهولة الاكتشاف والموثوقية والملاءمة عبر رحلات العملاء التي يقودها الذكاء الاصطناعي.

وعلى مستوى البنية التحتية، تبرز بروتوكولات مثل Model Context Protocol (MCP) وUniversal Commerce Protocol (UCP) بوصفها معايير أساسية تتيح للوكلاء الوصول إلى بيانات المؤسسة وتفسيرها والوثوق بها واتخاذ إجراءات استنادًا إليها. ستحقق المؤسسات التي تبني هذه القدرات مبكرًا مزايا تراكمية في سهولة الاكتشاف والمكانة المرجعية وقابلية إتمام المعاملات، وقد يجد المتأخرون في التحرك أن تجاوز هذه المزايا مكلف للغاية.

وينطوي ذلك على دلالة مهمة بالنسبة إلى القيادات. لا يمكن للمؤسسة أن تدير تحول وظائف الواجهة الأمامية كل وظيفة بمعزل عن الأخرى، بينما تتوقع من الذكاء الاصطناعي أن يفسر المعلومات ويتخذ القرارات وينفذ الإجراءات عبر الحدود الفاصلة بين الوظائف. تحتاج المؤسسات إلى صلاحيات تصميم عابرة للوظائف تشمل التجارب والإشارات والقواعد والسياسات ومنطق الأهلية وصلاحيات اتخاذ القرار التي تحدد نتائج الإيرادات. ومن دون هذه الصلاحيات، قد يحدّث كل مجال أدواته بصورة مستقلة، بينما تظل المؤسسة عاجزة عن تجميع المعارف اللازمة في لحظة اتخاذ القرار.

لم تُصمم وظائف الواجهة الأمامية لتلبية متطلبات الحقبة القائمة على الوكلاء. ولا يمثل ذلك انتقادًا للنهج السابق. بل يعكس إدراكًا بأن أسس المنافسة تتغير.

مع تزايد دور الذكاء الاصطناعي وسيطًا في قرارات التعامل بين الشركات والمستهلكين (B2C) وبين الشركات (B2B)، سيعتمد تقييم المؤسسات بدرجة أقل على مجرد امتلاكها قدرات موزعة داخلها، وبدرجة أكبر على قدرتها على تهيئة تلك القدرات بحيث تصبح مؤهلة وموثوقة وقابلة للتنفيذ عندما يصبح الطلب جاهزًا للتحول إلى عملية شراء. تتمثل الأولوية الآن في تصميم وظائف الواجهة الأمامية حول القرارات التي تولّد الإيرادات وتحققها وتحميها وتدفع نموها.

يختلف مسار تحول وظائف الواجهة الأمامية من مؤسسة إلى أخرى. لكن القادة الذين يمضون في هذا التحول برؤية واضحة يطرحون عادةً أسئلة أكثر دقة من أولئك الذين لا يزالون ينظرون إليه باعتباره مجرد تحديث تقني:

1. هل يستطيع وكلاء الذكاء الاصطناعي الذين يتخذون القرارات نيابةً عن عملائنا العثور علينا وتقييمنا، أم أننا لا نزال نهيئ حضورنا للمشتري البشري وحده؟
2. عندما يستعد عميل أو وكيل لإتمام معاملة، هل نستطيع التحقق من السعر وتوافر المخزون والاستحقاق وإمكانية تلبية الطلب في الوقت الفعلي، أم أن وجودنا لا يكفي لجعلنا خيارًا مؤهلًا؟
3. هل تقدم نقاط التفاعل التي نملكها تجربة ترقى إلى مستوى ذكاء بيئات الذكاء الاصطناعي التي تشكّل الطلب، أم أننا نفرض على المشترين تجربة أقل تطورًا عندما يتعاملون معنا مباشرةً؟
4. هل ندير وظائف الواجهة الأمامية باعتبارها نظامًا موحدًا للإيرادات، أم نحدّث عدة وظائف كلًّا منها على حدة ونتوقع من طبقة المعارف أن تتولى بقية الأمر تلقائيًا؟

لا تستطيع أي مؤسسة اليوم تقديم إجابات مُرضية عن هذه الأسئلة الأربعة كلها. لكن المؤسسات التي تصارح نفسها بأوجه قصورها هي الأقدر على سد هذه الفجوة.

اكتشف كيف تساعدك ®IBM Consulting على إعادة تصميم وظائف الواجهة الأمامية.