تصميم تجارب موظفين تفاعلية تحقق نتائج ملموسة

كما أشرنا سابقًا، يجب أن تكون إدارة التغيير بفعالية ضمن أهم أولويات قادة الأعمال اليوم. تفشل معظم التحولات الرقمية في تحقيق التوقعات، ويرجع ذلك إلى حد كبير إلى نقص التخطيط بشأن تبني الموظفين لها والفشل في التوسع المستدام.

في الجزء الأول من هذه السلسلة، نظرنا في أربعة عوامل نعتقد في IBM Consulting أنها تؤثر بشكل كبير على نجاح التحول: مستوى جاهزية المؤسسة، وجودة تجربة موظفيها، ومواءمة نموذج تشغيلها، ومدى فعاليتها في تتبع قيمتها بمرور الوقت.

اليوم، سنتناول العنوان الثاني الذي يؤثر على التغيير الفعال: تجربة الموظف (EX). يشمل المفهوم مجموع جميع التفاعلات التي يجريها الموظف مع مؤسسته. يتشكل من خلال عدد من المتغيرات بما في ذلك ثقافة مكان العمل والتقنية والبيئة، ويؤثر على مشاركة الموظفين والأداء والرضا العام.

مع انهيار الخطوط الفاصلة بين الذات الشخصية والمهنية، تغيرت توقعات العمال وأصحاب العمل على حد سواء. تُطالب الشركات الكبرى بشكل متزايد بتعزيز بيئات عمل إيجابية ومرنة ومتعاطفة لتلبية احتياجات الموظفين والاحتفاظ بأفضل المواهب. ولكن، ولعل الأهم من ذلك، أن الموظفين الراضين والمنخرطين والذين يتمتعون بأنظمة دعم قوية هم أكثر إنتاجية وأكثر عرضة لتقبل التغيير. قد وجدنا أن الموظفين يتبنون هياكل الأعمال الجديدة – والتقنيات – بمعدل أكبر بنسبة 34% عندما يكون تفاعل الموظفين في صميم تصميم التحول.

يمثل هذا تحديًا للمؤسسات: كيف يمكن تصميم تجارب متماسكة وتفاعلية تنمي شعورًا بالثقة والبهجة عبر المؤسسة عندما يكون التغيير هو الثابت الوحيد. لكن أصحاب العمل القادرين على التغلب على هذا التحدي يحققون نتائج مبهرة. وفقًا لبحث حديث أجراه معهد IBM لقيمة الأعمال، تتفوق المؤسسات التي ترعى أفضل تجارب الموظفين في نمو الإيرادات بنسبة 31% مقارنة بالمؤسسات الأخرى. تظهر البيانات من مؤسسة Gallup أن الشركات التي تقدر تجارب الموظفين ترى ربحًا أعلى بنسبة 23% من تلك التي لا تفعل ذلك.

في الأقسام التالية، سنستكشف كيف يمكن للمؤسسات إنشاء وتنفيذ وتشغيل تجارب الموظفين بشكل مستمر، والتي لا تقتصر على استيعاب التغيير على المدى القريب فحسب، بل تعزز ثقافة المرونة التنظيمية والمثابرة، مهما حمل المستقبل.

بدون الدعم الحماسي للموظفين، حتى أفضل تحول تجاري مصمم بعناية من غير المرجح أن ينجح — وهذا هو السبب في أننا نوصي بتضمين تجربة الموظف (EX) بعمق في كل مرحلة من مراحل تصميم التحول، بغض النظر عن الهدف الأوسع. تركز استراتيجية تجارب الموظفين الناجحة على الأشخاص، وتنشر التقنيات الرئيسية لتخفيف الأعباء الإدارية مع الحفاظ على الأصالة طوال الوقت. يتطلب تطبيق مثل هذا البرنامج الديناميكي على مدار التحول من المؤسسات أن تقلب نموذج تقديم الخدمة الخاص بها من عمليات مكتبية خلفية منعزلة إلى عمليات استباقية.

تحويل نماذج الموارد البشرية لتبني التغيير يحدث في كل مرحلة من مراحل التحول الرقمي والتجاري، من التصميم المبكر إلى التكرار. خلال مراحل التصميم والتخطيط، يجب على المؤسسة تحديد وتقييم الأنظمة التي تساهم في تجربة الموظف كما هي قائمة، بما في ذلك تحليل لمشاعر الموظفين الحالية. قد يقومون أيضًا بتحديد الأولويات والمبادرات التي تتماشى مع الرؤية طويلة المدى والخطة الاستراتيجية للمؤسسة.

أثناء التنفيذ، عندما تقوم مؤسسة بإعداد وتقديم أنظمتها الجديدة، يمكن للأعمال إعطاء الأولوية للأفراد من خلال تفعيل نماذج المساءلة لسير العمل الجديد، بالإضافة إلى تحديد برامج تدريب تتماشى مع الخطط الاستراتيجية المستقبلية. وأثناء النشر، يمكن للوحات معلومات تحليلات القوى العاملة تتبع القيمة والاعتماد، مما يسمح للقادة بالاستجابة ديناميكيًا لكيفية استخدام الموظفين للأنظمة الجديدة. بعد تفعيل النظام، تساعد نفس تلك التحليلات القادة على التكرار لضمان قيمة مستدامة. 

خلال كل مرحلة من هذه المراحل، من الضروري أن يتواصل القادة بشكل استباقي مع الموظفين بشأن التحول الجاري في جميع أنحاء المؤسسة وكيف سيؤثر عليهم فرديًا— من خلال استضافة لقاءات عامة أو منتديات قيادية أو عبر وسائل أخرى ذات صلة.

خلال هذه المراحل، وجدنا أن الأساليب التالية تساعد الموظفين على تبني التغيير:  

1.      إشراك العمال بكامل ذواتهم

2.      تبني التخصيص في مكان العمل

3.      التدريب من أجل المستقبل

4.      قياس التفاعلات الديناميكية

إن شعور الموظفين بالرضا الوظيفي، ومستوى المشاركة، والرفاهية العامة مترابطة بشكل جوهري، حيث تتداخل ذواتهم الشخصية والمهنية مع بيئة العمل والبيئات الخارجية. هذا يعني أن التخطيط لتغيير فعال وسلس يتطلب الأخذ في الاعتبار جوانب العمال بأكملها — والعوامل المؤثرة المختلفة مثل ثقافة مكان العمل وسياساته، وعلاقات الموظفين، والمهارات المهنية.

لوضع ذوات الموظفين بالكامل في صميم تصميم التجربة بأكبر قدر من الفعالية، وجدنا أنه من المفيد صياغة رؤية متماسكة للتجربة مدعومة بخارطة طريق قابلة للتنفيذ. يجب أن تركز خارطة الطريق هذه على معالجة النتائج المستقبلية المرجوة لكل من الموظفين والمديرين. يمكن دعم تبني نموذج «الذات الكاملة» هذا من خلال نهج مختلط من عمليات التكامل والعمل البشري.

نظرًا للتكليف بإشراك الموظفين بكامل ذواتهم، فمن الأهمية بمكان للمؤسسة تكييف التجارب قدر الإمكان بناءً على عوامل فردية مثل الوظيفة والدور والخبرة العملية والحياتية. حاليًا، يقول 56% من قادة الموارد البشرية إن موظفيهم يتوقعون تجربة أكثر تخصيصًا مما يمكنهم تقديمه حاليًا على نطاق واسع. غالبًا ما يعني هذا التنبؤ باحتياجات الموظفين بشكل استباقي، سواء كانت فرصة تدريب جديدة أو أوراق ضرورية بناءً على حدث حياتي.  

لقد أحدث الذكاء الاصطناعي التوليدي، بقدرته على استيعاب وتحليل كميات هائلة من البيانات المنظمة وغير المنظمة، ساحة جديدة قوية لجهود التخصيص في مكان العمل. من خلال الاستخدام المشترك للذكاء الاصطناعي التوليدي والذكاء الاصطناعي الفاعل، يمكن لمجموعات متنوعة من الموظفين تلقي إرشادات وتواصل استباقي مرتبط بتفضيلاتهم الخاصة، أو أحداث حياتهم، أو احتياجاتهم المعلوماتية.

الذكاء الاصطناعي الفاعل، الذي يتم تفعيله في اللحظات الهامة مثل الإجازة الوشيكة أو قدوم طفل جديد، يتوقع أفضل الإجراءات التالية من النوايا المنطوقة وغير المنطوقة لتقديم توصيات وإرشادات شخصية تلبي الاحتياجات الفردية. بينما ينشئ الذكاء الاصطناعي التوليدي اتصالات مخصصة بناءً على تفضيلات المستخدم وسجل عمله.

بشكل حاسم، يمكن لهذه التقنيات أن توفر اتصالات متزامنة وشخصية للغاية على نطاق عالمي، مما يضمن تجربة سلسة ومحددة ومتسقة لكل موظف بغض النظر عن ظروفه. 

بما أن هذه التقنيات تجعل إنجاز مهام العمل أكثر سلاسة، يمكن للموظفين العاملين في أقسام الموارد البشرية التركيز على صياغة موارد وبيئات مخصصة يتكيف فيها الموظفون الأفراد ويزدهرون — إلى جانب الحفاظ على التوافر لمعالجة المواقف العاجلة أو الحساسة شخصيًا. يزداد لدى الموظفين الوقت الكافي لتكريسه للتطوير المهني والمشاركة الحقيقية في أماكن عملهم، وذلك بعد إعفائهم من الأعباء الإدارية والاحتكاكات غير الضرورية.

في بيئة الأعمال اليوم، لا يمثل الارتقاء بمهارات الموظفين فرصة لتحسين القدرات فحسب، بل لتوليد الملكية عبر المؤسسة. وهذا بدوره يزيد من الإنتاجية ويسهل الثقة والقبول الثقافي. مع خيارات التعلم والتطوير المصممة خصيصًا، يصبح الموظفون عمالًا أكثر مرونة، ومعتادين بشكل تلقائي على التحسين والتغيير.  

بعض ابتكارات التدريب، المدعومة بالذكاء الاصطناعي، تشرك الموظفين بشكل استباقي. أحد الأمثلة على ذلك: مسح وتحليل منشورات LinkedIn لتحديد الفرص والتوصية بالتدريبات. ويوفر البعض الآخر فرصًا للنمو موجهة ذاتيًا، مثل "أسواق المواهب" الداخلية حيث يطّلع الموظفون على الفرص المتاحة في شركتهم ويختارون فرصة تطوير قصيرة الأجل في قسم آخر.  

بالإضافة إلى ذلك، هناك برامج تطوير أكثر روتينية معززة بالذكاء الاصطناعي، والتي يمكنها إنشاء مسارات تعليم وتقييم مخصصة للموظفين، تتكيف مع أساليبهم وأهدافهم التعليمية الفردية. فرص التدريب المصممة خصيصًا هذه تُبقي الموظفين منخرطين وتعزز الشعور بالتقدم إلى الأمام.

في سياق تحول الأعمال، لا يقتصر هذا التعلم المستمر على تزويد الموظفين بالقدرة على الأداء بفعالية أكبر في المستقبل فحسب، بل يمكّن المنظمة بأكملها. إن التركيز على المهارات الجديدة في خضم التغيير في مكان العمل يمثل فرصة لمواصلة بناء تجربة الموظف وإثرائها. في أي تحول قوي، يمكن لبرامج التدريب أن تعمل كجزء من حلقة تعليقات، مما يساعد القادة على تعديل خططهم للاستجابة لاحتياجات الموظفين.

نظرًا للطبيعة الديناميكية لعلاقات الموظفين، لطالما كان إيجاد مقاييس موثوقة لتقييم المشاركة والرضا أمرًا صعبًا تاريخيًا. وهذا عامل بالغ الأهمية بشكل خاص أثناء تحول المؤسسة، حيث يجب معالجة نقاط الضعف والاختناقات بأسرع ما يمكن.

مكان العمل الحديث القائم على البيانات يوفر طرقًا عديدة لقياس الأداء والمشاعر على حد سواء. لقد وجدنا أن المراقبة المستمرة جانب ضروري لتحسين تجربة الموظف، خاصة بالنظر إلى مدى سرعة تغير ديناميكيات مكان العمل.  

ينبغي على أخصائيي الموارد البشرية والأطراف المعنية اتخاذ نهج متعدد الأوجه لقياس فعالية مبادرات تجربة الموظف. قد يشمل ذلك استبيانات، أو مجموعات تركيز وجهًا لوجه، أو إحصائيات تبني المنصة، أو تحليل تفاعل الاتصالات الرقمية. إن تحليل التوجهات الذي يتم إجراؤه على مختلف أشكال تعليقات الموظفين يقدم أيضًا معلومات قيمة، مدعومة بالذكاء الاصطناعي التوليدي.

من خلال التنقيب في سجلات النظام، يمكن للمؤسسات أن تفهم بشكل أفضل كيفية وتوقيت تفاعل الموظفين مع الأنظمة والأدوات المختلفة، مما يتيح للقادة تنفيذ تدخلات مستهدفة. بعض المؤسسات، لا سيما تلك التي تشرع في تحول واسع النطاق، تتبنى لوحات معلومات توفر رؤى في الوقت الفعلي للمقاييس الرئيسية مثل تبني المستخدمين، وفعالية التدريب، ومشاركة الأطراف المعنية. من خلال قياس الزخم والتبني في وقت مبكر، يمكن للمؤسسات تعديل استراتيجية تجربة الموظفين الخاصة بها بسرعة لتتماشى مع أهدافها التجارية الأوسع نطاقاً. 

لا تكون أي عملية تحول جيدة إلا بقدر معدلات تبنيها، ويُعد الاستثمار في تجربة موظفين تهتم بالتغيير من بين أهم القرارات التي يمكن أن تتخذها الشركة. من خلال الاستفادة من أراء الموظفين لتصميم وتبسيط وقيادة تجارب فريدة، لا تنتج المؤسسة عمالًا أكثر إنتاجية فحسب، بل أكثر مرونة وقدرة على التكيف أيضًا. من خلال التركيز على كيان العمال بأكمله خلال مرحلة انتقالية، واحتضان التجارب الشخصية، وتطوير مهارات العمال بشكل ديناميكي، والمشاركة في ممارسة القياس والتكرار المستمرين، يهيئ قادة الأعمال موظفيهم لتحقيق النجاح على المدى الطويل.